Sucessão Familiar

RESUMO
Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. O tema desse estudo refere-se a sucessão familiar, identificando a importância do planejamento da sucessão e do sucesso das empresas familiares que hoje representam 90% da brasileira. O método da sucessão requer planejamento e estabilização para que o novo desafio obtenha sucesso.

INTRODUÇÃO

Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. Atualmente as empresas familiares tem uma colocação de destaque na economia nacional, agregam uma fatia dos grandes grupos de empresas. Indiferente dos setores, as empresas familiares têm como objetivo comum, condicionar a história da empresa vinculada ao fundador e visam que a sucessão seja realizada por alguém da família. Conforme (Revista Exame,2015) o desempenho das empresas familiares no país superou a média mundial, segundo estudo da PWC.

Enquanto 79% das brasileiras cresceram nos últimos 12 meses e 76% esperam manter os resultados positivos nos próximos cinco anos, globalmente esses índices são de 65% e 85%, respectivamente. A nível global, entretanto, 25% do faturamento das companhias familiares vêm de negócios com outros países. Dos 300 maiores grupos empresariais privados do Brasil, 265 são de origem familiar. Se considerarmos o índice mundial, os números variam entre 70% e 85%. Esse tipo de empresa vive grandes problemas com a sucessão familiar, pela falta de profissionalização e capacidade de gestão. As organizações familiares impulsionam a economia no Brasil, hoje representam 90% do mercado brasileiro movimentando diversos setores dentre eles, produtos e serviços totalizando 60% de empregos formais do país.Há várias descrições para definir uma empresa familiar. Este embasamento nos remete a ideia que a empresa familiar se caracteriza pela maneira como é criada, porque surge através de um empreendedor e com o passar do tempo pode ter a participação de sua família na empresa.

Conforme IBGE (Estadão, 2015), “Segundo dados do IBGE, apenas 30% das empresas familiares são passadas para os filhos dos fundadores e somente 9% delas chegam aos netos”. Este quadro econômico é devido são os desentendimentos familiares, sendo fundamental a separação da vida pessoal e os negócios. A empresa familiar surge de uma corporação controlada e liderada por um possuidor. A sua formação acontece por meios de princípios e ideologias de seu proprietário. Segundo, GERSICK et al., 1997) as empresas nascem por meio de casais que juntam suas economias e dirigem lojas juntos, ou irmãos e irmãs que aprendem o negócio dos pais desde criança. Assim é o encaminhamento das empresas familiares, as quais diversificam em tamanho e em idade. A empresa familiar, para Grzybovski (2002), corresponde a um estereótipo da instituição de capital fechado, de modelo burocrático, com pouca transparência administrativa e financeira e um sistema de tomada de decisões centrado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem as regras que seguem os integrantes da família na empresa. Para que a empresa seja reconhecida com familiar, a mesma deve perpetuar pelo menos 2 gerações segundo Donelley (1964, p.94).

A companhia é considerada familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na geral da firma e nos interesses e objetivos da família.

A empresa familiar tradicional é equivalente ao molde da instituição onde os recursos são vedados, ocorre pouca clareza administrativa e financeira e a família detém da administração completa dos negócios. A empresa familiar híbrida se enquadra como empresa de capital aberto onde à família ainda tem o controle sobre tudo, mas insere profissionais não – familiares na administração. Por fim, existe a empresa com influência familiar onde na qual a família tem a participação acionaria significativa, mas as ações se encontram no mercado. Perante esse percentual as empresas familiares devem estar preparadas para se perpetuar no mercado. Precisam garantir crescimento, aumentar os lucros e gerar novos negócios e principalmente possuir um modelo de sucessão organizado. As empresas necessitam idealizar o futuro, não interessa o porte da empresa, elas devem sempre manter um modelo de sucessão, pois uma sucessão malsucedida pode lavar uma organização a ruina. As organizações que desejam ampliação e blindar seus negócios necessitam priorizar métodos como planejamento de sucessão e de patrimônio. As empresas comandadas por famílias no Brasil indicam algumas vantagens como facilidade de tomar decisões, extensão e percepção a longo prazo e preservação de valores.


SUCESSÃO

A sucessão familiar na visão do fundador é vista como um assunto preocupante. Existe a resistência por parte do empreendedor fundador, pois não consegue romper o vínculo da empresa. Os sucessores devem ter comprometimento para que a empresa continue com a rentabilidade que o fundador a deixou. A sucessão está ligada ao tipo de empresa, suas características. Segundo Bernhoeft (1999), o primeiro processo de sucessão é o mais complexo, por ser a partir dele que a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no que estava até então vinculada a uma única figura, que é a do fundador. Os filhos do fundador, os quais tornaram sócios, não têm compromissos iguais ao do pai, pela simples razão que não tiveram a liberdade de se escolherem, bem como pelo fato do negócio não representar uma escolha livre, mas sim uma fatalidade. Segundo Werner, o empreendedor deve ter algumas características as quais se definem como: capacidade do trabalho, habilidade, auto- sacrifício busca continua de progresso, visão. A sucessão de pais para filhos é salientada pelas emoções e inseguranças que acercam os mesmos. O fundador tem receio que a próxima geração que assumir a direção extinga o patrimônio alcançado. O processo sucessório deve ser visto como um processo natural que ocorrem em todas as organizações que se perpetuam, segundo (Tondo, 2008, p. 75). As empresas que almejam eternizar sua organização devem inserir o programa de sucessão nas mesmas.Para Longenecker, Moore e Petty (1997), os estágios do processo de sucessão são continuo e a família deverá começar desde cedo a preparar os sucessores. Os sucessores devem ser introduzidos na rotina da empresa assim que atingirem a maturidade. Devem-se ser atribuídos pequenos processos para a construção da noção de negócios para quando estiverem na gestão da empresa possam tomar decisões assertivas. A sucessão familiar deve ser exposta como uma idealização de um projeto que requer aprendizado constante. A mesma é esperada pelos filhos, mas nem todos poderão ser sucessores. A sucessão é um direito legitimo, mas nem todos poderão se tornar sucessores, mas todos deverão ter seu percentual em forma de herança.

No momento da escolha do sucessor deve-se levar em conta o planejamento de carreira caracterizada como o desenvolvimento do indivíduo como profissional. Embora que o mesmo não se torne sucessor súbito, estará por vir o momento de se tornar herdeiro sócio presente ou não, consequentemente possuirá conhecimentos para tomar decisões da empresa ou não da gestão. O termo “intraempreendedorimo” foi dado por Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) onde os processos sucessórios associados à longevidade de empresas familiares remetem ao processo de “intraempreendedorimo”, para salientar a termo emprestado de Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) para destacar a relação entre família e empreendedorismo no contexto de emergência intergeracional.

Segundo Mendonça, a necessidade de as empresas familiares brasileiras acelerarem seus processos de inovação, se profissionalizar e se adaptarem melhor ao mercado ficam evidentes no levantamento. O processo de sucessão fica vulnerável quando acontece de forma desorganizada, devido ao patriarca desejar que o sucessor pertence à família, ou seja, que o mesmo seja seu filho ou outro membro da família observa-se que se sucessão ocorrer de maneira organizada e com planejamento terá uma possibilidade maior de sucesso, pois em caso de morte ou impossibilidade de acompanhamento as chances de sucesso são bem menores.


A FINALIDADE DO PROCESSO SUCESSÓRIO

A finalidade do processo sucessório é constituída pela percepção coletiva e individual dos integrantes de uma organização familiar. Tais agentes seja o fundador, filhos que atuam de alguma forma, filhos não inseridos e demais parentes de alguma forma envolvidos com o futuro da empresa, bem como funcionários de diversos setores expressam suas representações sociais de modo natural, na sua vivência no cotidiano da empresa. Com efeito, a sucessão em uma empresa familiar se inclui no âmbito do campo de discursos que os seres humanos, membros de uma empresa familiar, buscam expressar aspectos de sua vida organizacional. Fletcher (2002) sintetiza formulações diversas que evidenciam a importância da consideração da família como um recurso discursivo em empresas familiares, destacando o sentido do que seriam denominados familiares, caminhos pelos quais os agentes expressam formas de ligar-se aos demais membros da família e da empresa. Caberia, pois, apreender sentidos dos discursos sobre a família, sobre a empresa, sobre negócios, sentidos esses de certo modo gerenciados em um sistema. A autora valoriza, igualmente, a interrelação entre discurso e processos de construção social. Nessa relação com os demais, agentes de uma dada organização enfatizam a linguagem e recursos discursivos (tal como conceitos de família) conferindo sentido em seus contextos organizacionais. Essa consideração da família como recurso discursivo é objeto de estudos em pequenas empresas familiares que, para autora, enfatizam o discurso da racionalidade, discurso baseado em recursos e um discurso crítico.

Na formulação de suas representações sociais sobre o processo sucessório, os agentes expressam a relação entre indivíduo e sociedade, considerando que o ambiente em que se inserem é dinâmico e flexível.

(MINAYO, 1995; FARR, 1995). Assim, a busca da apreensão e formulação das representações sociais dos agentes organizacionais de uma empresa familiar.


CONCLUSÃO

Verificou-se que é o planejamento para a sucessão das empresas familiares é altamente importante. Não existem formas corretas para ser bem-sucedida a sucessão devido ao tempo adequado, “o planejamento tardio de uma sucessão pode gerar a perda do controle patrimonial e colocar em risco a continuidade”, conforme afirma Werner (2004, p. 51).

O empreendedor posterga até o limite a sua sucessão, quando se torna obrigado, o sucessor encontra a dificuldade da gestão devido ao empreendedor não transferir seus conhecimentos e a cultura da empresa para o mesmo.

Esta posição de controle e propriedade do empreendedor irá repercutir no futuro da empresa. À medida que o empreendedor se dá conta que começam a aparecer às limitações fisiológicas e intelectuais o mesmo vê a necessidade de um sucessor, mas sempre com as mesmas peculiaridades para que a empresa mantenha as mesmas características e cultura.

O artigo identificou que se o sucessor não estiver disposto a participar dos negócios da empresa o planejamento sucessório não tem finalidade. O elemento familiar deverá estar preparado para trabalhar e introduzir conhecimentos e desenvolver métodos para a melhoria da empresa. Indiferente de como for à escolha do sucessor o mesmo deverá ter maturidade para entender que irá iniciar o conhecimento pelos processos mais simples com a finalidade de compreender as etapas que ajudam nas decisões quando estiver no controle da empresa.

Para a conclusão, as empresas familiares podem tomar dois rumos, podem possuir na gestão membros da família ou admitir membros não familiares. Existe a possibilidade da integração das duas opções, mesclar membros familiares com não familiares. Através desse artigo conseguimos identificar a importância da sucessão familiar na questão da retenção de informações e despreparação do sucessor e que as surpresas que podem vir a aparecer, como a morte repentina do fundador. A sucessão deve ser trabalhada sempre com antecipação para que o processo sucessório obtenha sucesso. 

Referências Bibliográficas

ALENCAR, E. Introdução à metodologia de pesquisa social. Lavras: UFLA, 1999. 125p. ANTONIALLI, L. M. Processo Sucessório em empresas familiares: um tema carente em pesquisas no setor rural. Caderno de Administração Rural. Lavras, v. 7, n. 2, p. 112-124, jul./dez. 1995.

BERNHOEFT, R. Desafios e oportunidades das sociedades familiares In: MARTINS, I. G. S.; MENEZES, P. L. e BERNHOEFT, R. Empresas familiares brasileira: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócios Editora, 1999. p.53-74.

BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. 179p. BICUDO, M. A. V. Fenomenologia: confrontos e avanços. São Paulo: Editora Cortez, 2000. 167p.

BLECHER, N. Em busca da eternidade: o que alguns dos maiores grupos familiares brasileiros estão fazendo para perpetuar seus negócios. Revista Exame. 11 de junho, 2003. p 35-45.

BOGDAN, R. C e BIKKLEN, S. K. Investigação qualitativa em educação. Porto, 1994. 335p.

BRYMAN,A .Research methods and organizations studies,Routledge, London,1989.

CAMPOS, L. J. e MAZZILLI, C. A análise do processo sucessório em empresa familiar: um estudo de caso. In: ENANPAD. 22, 1998, Foz do Iguaçu. Anais… Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. 16p.

CAPELÃO, L. G. F. e MELO, M. C. O.L. Relações de poder no processo de sucessão em empresa familiar: o caso das indústrias Filizola S.A. In: ENANPAD. 25, 2001, Campinas. Anais… Campinas: ANPAD, set. 2001.

CARRÃO, A. M. R. Empresa familiar: riscos e oportunidades. In: ENANPAD. 21, 1997, Rio das Pedras. Anais… Rio da Pedras: ANPAD, set. 1997. 13p.

CASTRO, L. C.; MORAIS, M. R. e CRUBELLATE, J. M. Atitudes e comportamentos da cúpula e os processos de profissionalização, formalização estrutural e sucessão em empresas familiares: um estudo exploratório. In: ENANPAD. 25, 2001, Campinas. Anais… Campinas: ANPAD, set. 2001.

CRAMER, L. Representações sociais sobre a ação empreendedora. 2002. 81p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Lavras, Lavras. DONELLY, R. G. The family business. Harvard Business Review: Harvard, v. 42, n.4, p. 94-105, Jul./Ago. 1964.

FARR, R. M. Representações sociais: a teoria e sua história. In: GUARESCHI, P. A. et. al. Textos em representações sociais, 2º ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1995. 324p.

FLETCHER,D. Interpreneurship: organizational (re)emergence and entrepreneurial development in a second generation family firm,International ournal of Entrepreneurship Behaviour and research,10(1/2): 34-38 (2004). FLETCHER,D. “Family” as a discuoursive resource for understand the small family busibness.In: FLETCHER,D.(org) Understanding the small family businesss,London,Routledge,2002.

GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M. M.; LANSBERG, I. De geração para geração: ciclo de vida da empresa familiar. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. 2. ed. São Paulo: Negócio, 1997. 308 p.

GRZYBOVSKI, D. O administrador na empresa familiar: uma abordagem comportamental. Passo Fundo: UFP, 2002. 184p.

GRZYBOVSKI a, D. O redimensionamento das empresas familiares de Passo Fundo diante da complexidade do mercado global: algumas considerações. In: GRZYBOVSKI, D. e TEDESCO, J. C. (Orgs). Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3ª ed. Passo Fundo: UPF, 2002. p.1762.

GUBA,E.G.; LINCOLN,Y.Competing paradigms in qualitative research.In: Handbook of qualitative research,Sage Publications,Thoausands Oak;London;Mew delhi,1994

GUERREIROS, M. M. B. e OLIVEIRA, L. M. B. Sucessão familiar: prática em empresa de transporte – uma visão dos dirigentes. In: ENANPAD. 24, 2000, Florianópolis. Anais… Florianópolis: ANPAD, set. 2000.

HAGUETTE, T. M. F. Metodologias qualitativas na sociologia. Petrópolis: Vozes, 1987. 163p.

LANK, A. G. Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas. In: BIRLEY, S. e MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001. P.130-135. LEITE, R. C. As técnicas modernas de gestão de empresas familiares. In: GRZYBOVSKI, D. e TEDESCO, J. C. (Orgs). Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3ª ed. Passo Fundo: UPF,2002. p.167-198.

LEONE, N. A sucessão em PME comercial na região de João Pessoa. Revista de Administração. São Paulo: jul./set., v27, n 3, 1991. p.243-247

LEONE, N. M. C. P. G. O Saara não é um deserto: o processo sucessório de suas empresas é repleto de conhecimentos. In: ENANPAD. 26, 2002, Salvador. Anais… Salvador: ANPAD, set. 2002.

LEONE, N. M. C. P. G.; SILVA, A. B. e FERNANDES, C. B. Sucessão: como transformar o duelo em dueto. Revista de administração de empresas. São Paulo, v.31, n.3, p.76-81, jul/set. 1996.

LODI, J. B. A empresa familiar. 5ª ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 171p. LODI, J. B. Sucessão e conflito na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1987. 151p.

LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J.W. Administração de pequenas empresas. Tradução: Maria Lucia G. L. Rosa e Sidney Stancatti; revisão técnica Roberto Luís Margatho Glingani. São Paulo: Makron Books, 1997.868p.

MINAYO, M. C. S. O conceito de representações sociais dentro da sociologia clássica. In: GUARESCHI, P. A. et. al. Textos em representações sociais, 2º ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1995. p.89-112.

MOSCOVICI, S. Social representations. Cambridge: Polity Press, 2000. 313p.

ROSSATO NETO, F. J. e CAVEDON, N. R. Empresas familiares desfilando seus processos sucessórios. In: EGEPE – ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. 3., 2003, Brasília. Anais: Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003. p 451-466.

SÁ, C. P. Representações sociais: o conceito e o estado atual da teoria. In: SPINK, M. J. (org.) O conhecimento no cotidiano: as representações sociais na abordagem da psicologia social. São Paulo: Brasiliense, 1995. p.19-45.

Responsável: Camila Rangel Wolff

Fonte: NTC&Logística

Artigo


Desenvolvido por Controle Online - Desenvolvimento de aplicativos

Hospedado por Go Infinite