Quando falamos em empreendedorismo estamos nos referindo aos modelos de negócios que são construídos para lançarmos uma ideia no mercado, no sentido de gerar uma oferta de valor, premissa básica para empreendedores que desejam ver seu negócio prosperar.
Modelos de empresas tradicionais requerem, em sua maioria, a dedicação de um profissional 100% do tempo para que ele aconteça. Sua execução e performance são lineares. Sendo assim, para se aumentar a produção, por exemplo, seria necessário multiplicar os executores. Essas empresas possuem uma estrutura já consolidada desde a sua criação, onde as operações estão focadas em resolver os processos usuais do dia-a-dia. Em geral pouco ou nenhum tempo é dedicado para a reflexão e melhoria dos processos e propostas já existentes.
Já o empreendedorismo digital adota modelos digitais de negócio, boa parte de seus processos são automatizados, e o seu foco principal está em entregar valor para o seu cliente. Com profissionais treinados para oferecerem um melhor serviço, os gestores buscam desenvolver processos que visam melhorar cada vez mais seus processos e serviços, onde buscam realmente solucionar algum problema e obter sucesso.
ENTENDENDO AS DIFERENÇAS DO MODELO TRADICIONAL X DIGITAL
PROCESSOS – nas empresas tradicionais o foco é resolver os problemas usuais, focando na gestão diária do negócio, já nas empresas com modelos digitais a maioria dos processos são automatizados e possuem o foco em entregar valor ao cliente.
COMUNICAÇÃO – nas empresas tradicionais utiliza-se muito papel e o básico digital, e-mail, redes sociais, já nos modelos digitais a comunicação é multicanal, o que for mais conveniente para o cliente.
TECNOLOGIA – nas empresas tradicionais utilizasse de pouca tecnologia nos processos, ou quase nenhuma, no modelo digital processos automatizados.
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE – nas empresas tradicionais a experiência é algo secundário, já os modelos digitais já nascem com o objetivo de oferecer a melhor experiência.
CULTURA ORGANIZACIONAL – a cultura existente nas empresas tradicionais são de organizações já totalmente estabelecidas, muitas passadas de geração para geração, sempre com a mesma cultura passada ano após ano, sendo muito difícil de inovar, por isso é tão importante avaliar as mudanças mercadológicas que surgem a todo momento e abrir espaço para ouvir o time, que muitas vezes está próximo aos anseios do cliente e podem contribuir na criação de serviços que gerem valor ao cliente. Os negócios que nascem no modelo digital já estão totalmente abertos a mudanças e transformam seus espaços que oferecem grande oferta de valor ao mercado, para seus usuários e colaboradores.
SERVIÇO – nas empresas tradicionais a gestão foca na operação para geração do serviço, já nos modelos digitais existe a cultura de oferecer uma solução a dor do mercado, especializando-se em resolver este problema.
ESTRATÉGIA – as empresas tradicionais não possuem uma visão ampla do mercado, imitam seus concorrentes, já nas culturas digitais não lançam apenas o produto/serviço e sim buscam entender melhor o mercado que estão inseridos e seus clientes, observando as metas alcançadas.
INOVAÇÃO – empresas tradicionais geralmente foram construídas sem um propósito claro, dificultando a inovação por não ter um direcionamento, já o empreendimento digital nasce com uma ideia que promete ser uma solução de mercado.
CONCLUSÃO: Diante desse cenário, o mundo digital cresce em larga escala. Cada vez mais imerso num contexto digital, os empreendimentos precisam estar alinhados com o que o mercado pede, observando o que o cliente valoriza como entrega de valor. O mercado digital muda muito, e rápido. Por isso, é preciso se atentar às mudanças e se adaptar a elas a fim de continuar se destacando e gerando valor para seu público. O que você poderá usar de maneira útil que aprendeu até hoje e que poderá ser utilizado de outra forma no futuro?
Essa pergunta é perfeita para repensarmos qual é o modelo de negócio adequado ao atual contexto do mercado e qual a entrega de valor que precisamos ofertar aos nossos clientes, será que basta sermos transportadores com grandes frotas de caminhões, armazéns e profissionais treinados para administrar operações, que no ponto de vista da sociedade são apenas logísticas simples que entregam seus produtos, ou é preciso construir estruturas de negócios digitais que entreguem a melhor experiência aos nossos clientes e vendem conceitos novos e quebram paradigmas?
Já sabemos que a resposta para essa pergunta é sim, precisamos encurtar o tempo, pensar em como fazer mais rápido, mais barato e com cada vez mais conveniência. Aí vem a segunda e a terceira pergunta, como iniciamos a transformação em nossos negócios? Como transformar negócios tradicionais que estão sendo consumidos pela absurda carga tributária, inúmeras obrigações acessórias e leis que nem sempre favorecem empreender no Brasil em negócios com foco digital que vendem tempo com o menor custo?
São inúmeras as perguntas que fazemos diariamente e que nem sempre conseguimos responder, ou até conseguimos, mas por vezes somos engolidos por problemas administrativos, jurídicos, tributários, nos faltando tempo para criar e quebrar paradigmas dentro de nossas realidades, mas já dizia o grande guru da administração moderna, Peter Drucker, se você quer fazer algo novo para de fazer algo velho!
Os problemas das nossas organizações são que fazemos algo bem feito por muito tempo e nos esquecemos de criar algo novo, diferente das pessoas que estão disruptando nossos negócios, que por muitas vezes, não possuem toda a experiencia do nosso mercado, mas pensam em solucionar a dor que enxergam como usuários dele, criando um propósito e fazendo coisas antigas se tornarem obsoletas.
Por isso inovar é tão necessário, precisamos começar hoje a fazer as coisas um pouco melhores todos os dias, usando a tecnologia disponível para automatizar nossos processos e iniciarmos a transformação.
Mas, essa transformação toda tem apenas a ver com tecnologia? Não, o motor desta grande revolução são as pessoas, são elas que acordam todos os dias pensando em como tornar o mundo mais democrático e criam formas de fazerem as mesmas coisas, só que de um jeito simples, escalando ideias sem se preocuparem muito com as regras atuais.
Então se a grande mudança vem das pessoas é preciso engajá-las na transformação de nossas organizações, criando uma cultura voltada para abertura de ideias e valorização do ser humano, e o primeiro movimento que as empresas precisam realizar é conhecer qual é a sua atual cultura, para que posterior iniciem o trabalho que irá direcionar o seu time para novas perspectivas.
E qual o modelo de cultura é ideal para meu negócio? Não existe modelo certo ou errado, existe o que melhor irá se encaixar na sua empresa para alcançar o seu propósito, podendo ser um mix de várias ou apenas uma, o importante é saber que o cliente precisa estar sempre no centro e que tudo deve ser construído para ele e com ele.
Você está em um negócio de transporte ou de encurtar o tempo? Se a sua empresa ainda está em um negócio de transporte, comece hoje a trabalhar em um negócio que vende tempo, esse é o valor que os clientes buscam, foque no que é preciso para modelar seu negócio de uma forma que o cliente enxergue valor e que se diferencie dos demais, inicie a transformação com simplicidade, pois as grandes ideias são singelas e para todos!
Palavras-chave: logística; compartilhamento; frete; economia compartilhada; carga; ociosidade; compartilhamento de veículo.
O transporte no Brasil, há anos, encontra-se em desequilíbrio, o que faz o custo logístico do país ser um dos mais ineficientes e caros do mundo. Isso se deve ao foco nos investimentos em apenas um dos modais de transporte no último século, o modal RODOVIáRIO, que concentra mais de 60% do volume de cargas que circulam no país. Mesmo sendo priorizado por todo esse tempo, o setor de transporte rodoviário de cargas vem sofrendo com a ociosidade dos veículos e com o alto custo para manter rotas com poucas demandas ativas. A busca por um melhor aproveitamento dos veículos de carga e pela redução de custos operacionais vem, cada vez mais, sendo debatida, pois, no cenário volátil de hoje, mais do que acompanhar tendências, as empresas precisam se manter competitivas. Um dos maiores movimentos do mercado atual chama-se economia compartilhada, que é o compartilhamento de recursos para gerar economia de escala. Esse estudo apresenta bases conceituais no que diz respeito à relação do transporte rodoviário de cargas com essas novas tendências, traçando um paralelo entre o que há de mais estudado em gestão e estratégia empresarial com conceitos de economia compartilhada. Por meio de pesquisas qualitativas, entrevistas e benchmarking, este trabalho buscou entender se existe uma ociosidade representativa de espaços em veículos rodoviários de carga, e se há o interesse em compartilhá-los por parte das empresas. Assim, foi possível entender como as empresas de transporte rodoviário de cargas lidam com o compartilhamento de espaço ocioso em seus veículos de carga, e apresentar um modelo conceitual de uma plataforma digital que interliga negócios de compra e venda de espaços ociosos em veículos de carga.
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
Há anos, no Brasil, o sistema de transportes encontra-se desequilibrado, caro e ineficiente, se comparado à realidade de outros países desenvolvidos. Esse fato remonta ao ciclo de industrialização do país, que começa no período pós-crise (1929), e termina em meados dos anos 80, período no qual se optou pelo investimento na expansão da malha rodoviária e incentivo à indústria automobilística em detrimento da modernização e expansão das ferrovias e da navegação por cabotagem.
Esse foco em apenas um dos modais de transporte trouxe consequências, concentrando mais de 60% das cargas no modal rodoviário, o que causou uso intenso da malha rodoviária e consequente deterioração da mesma, além de tornar a economia perigosamente dependente de apenas um modal de transporte. Passado este primeiro ciclo de desenvolvimento, o país vem desde então num período de decrescente investimento em infraestrutura, mesmo havendo ainda expansão das frotas rodoviárias de cargas e passageiros. Dessa forma, hoje temos uma infraestrutura precária que bate de frente com a necessidade de serviços logísticos mais eficientes, confiáveis e sofisticados, conforme Wanke (2010).
O setor do transporte rodoviário de cargas (TRC) vem sofrendo com a ociosidade dos veículos e o custo alto para manter rotas com poucas demandas ativas. No mercado atual, uma das grandes tendências chama-se economia compartilhada, que é o compartilhamento de recursos para gerar economia de escala. No TRC essa tendência ainda é tímida, porém a busca por melhor aproveitamento dos veículos de carga e redução de custos operacionais vem, cada vez mais, sendo debatida, pois, no cenário volátil de hoje mais do que acompanhar tendências, é preciso manter-se competitivo.
Utilizando a revisão bibliográfica, trouxemos nesse estudo as bases conceituais no que diz respeito ao transporte rodoviário de cargas como um todo. Os principais pontos abordados falam sobre as relações entre processos logísticos, gestão da cadeia de suprimentos, gestão de frotas, custos, parcerias estratégicas e conceitos sobre organizações exponenciais, traçando um paralelo entre as possibilidades de interação do que há de mais atual em termos de gestão empresarial com os métodos clássicos, mas não menos importantes, da administração empresarial moderna.
Por meio de pesquisas qualitativas, entrevistas e benchmarking, este trabalho buscou entender se existe uma ociosidade representativa de espaços em veículos rodoviários de cargas e se, nesse caso, há o interesse de compartilhá-los por parte das empresas de transporte rodoviário de cargas e setores de logística de empresas de referência no mercado. Nesse sentido, o objetivo do estudo foi entender como as empresas de transporte rodoviário de cargas lidam atualmente com o compartilhamento de espaço ocioso em seus veículos de cargas, e apresentar um modelo conceitual de uma plataforma digital que interliga negócios de compra e venda de espaços ociosos em veículos de carga.
Os resultados encontrados nessas pesquisas mostram um quadro da situação atual e, mais do que isso, fornecem uma rica fonte de dados que possibilita uma análise interessante sobre como o transporte rodoviário de cargas pode ser ainda melhor utilizado, gerando menor impacto na infraestrutura viária e maior rentabilidade para as empresas.
1.2 PROBLEMA
As empresas de transporte operam, hoje, em muitas linhas e rotas de transporte com espaço de lotação de carga ocioso, isto é, veículos rodam parcialmente vazios em determinadas rotas, sem a completude do peso e/ou volume de suas caixas de carga. Ainda não está completamente compreendido como seria possível resolver esse problema que gera aumento de custos e perda de produtividade. Existe, portanto, uma necessidade de equacionar o problema de veículos trafegando com ociosidade de cargas e, por isso, precisamos entender se as empresas de transporte de cargas estariam aptas a compartilhar seus espaços vazios e suas cargas incompletas com veículos de outras empresas através de uma plataforma digital, a fim para diminuir custos com transporte de cargas em rotas com espaço ocioso.
1.3 JUSTIFICATIVA
Existe, na maioria das empresas de transporte, ociosidade de espaço e peso nas caixas de carga dos seus veículos em determinadas rotas. Isso acontece porque existem demandas de clientes em rotas específicas, mas a demanda não completa a lotação de um veículo de carga, e tampouco pode ser desativada por baixa demanda, pois é necessário atender o cliente. Da mesma forma, existem demandas não atendidas de clientes por estas não completarem um mínimo necessário para justificar a abertura de uma rota. Devido a isso, as empresas de transporte são obrigadas a (1) cobrar tarifas mais elevadas a fim de cobrir o alto custo da ociosidade, (2) operar com a lucratividade prejudicada pela ociosidade, (3) desativar rotas improdutivas e/ou sem lucratividade (4) deixar de atender o cliente ou indicar outro prestador de serviço.
Esse estudo visa apontar uma solução para compartilhar os espaços ociosos nas caixas de carga otimizando o uso dos veículos de cargas em rotas com baixa demanda, reduzindo custos operacionais e gerando economia de escala. Para isso, propomos criar uma plataforma de compartilhamento de veículos de carga, que tem por finalidade conectar empresas que tenham veículos com espaços de carga ociosos com empresas que tem cargas em rotas onde não possuem veículos operando.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Desenvolver uma plataforma digital que conecte empresas dispostas a comprar e vender espaços ociosos em veículos de carga, organizando demandas e ofertas, a fim de oferecer melhoria de processos, redução de custos e otimização do uso dos equipamentos.
1.4.2 Objetivos Específicos
– Mapear a situação do transporte de cargas no Brasil; – Identificar necessidades de mercado na logística compartilhada;
– Identificar práticas de sucesso no compartilhamento de veículos de carga; – Criar um modelo de plataforma digital voltada ao compartilhamento de veículos de carga.
1.5 HIPÓTESES DE PESQUISA/RELEVÂNCIA DO PROJETO
As hipóteses desse estudo baseiam-se nas investigações por pesquisa qualitativa e entrevistas, sendo esperado um resultado positivo, indicando que a solução desenvolvida no projeto tenha aplicabilidade e relevância para as empresas participantes do estudo. Temos:
(1) Hipótese: As pesquisas qualitativas e entrevistas apontem que existe um nível de espaços/peso ociosos nos veículos de carga.
(2) Hipótese: As pesquisas qualitativas e entrevistas apontem que existe o interesse por parte das empresas em negociar espaços ociosos em veículos de cargas.
Sendo positivo o resultado dessas hipóteses, teremos um direcionamento necessário para entendermos as variáveis que compõe as operações que o projeto visa ajudar a ser mais eficientes, tornando possível traçar o modelo conceitual da plataforma.
Segundo Gonçalves (2008), “espera-se que todo projeto de pesquisa traga uma contribuição acadêmica e científica para a sua área de conhecimento”. A relevância do projeto se dá nesse momento, quando conseguimos entender as necessidades de melhorias do mercado, e apresentamos um modelo que ajuda a aumentar a eficiência reduzindo o custo através de uma plataforma digital que entregue agilidade para a negociação de espaços ociosos em veículos de carga.
Esse projeto pode, também, completar lacunas no que diz respeito às pesquisas na área de compartilhamento de ativos e economia de escala, contribuindo, além disso, com soluções operacionalizáveis por meio do projeto que será proposto. Uma vez compreendido como pode funcionar modelo, é possível a transformação em produto, por meio de site na internet, aplicativo para telefones celulares, entre outras plataformas digitais.
2 A REALIDADE ATUAL DA EMPRESA
No Brasil, o maior volume de cargas é escoado pelo modal rodoviário. Considera-se que carga é todo o produto devidamente protegido por uma embalagem com características técnicas adequadas ao meio de transporte e economicamente viável, considerando-se, ainda, métodos de manuseio e estocagem que devem ocorrer entre sua origem e seu destino final, ou seja, o local exigido pelo contratante.
A carga pode se dividir em dois grandes blocos, carga geral que é transportada solta ou unitizada, e a granel, que são as líquidas, seca e gasosa conforme Correia (2013). A carga geral solta pode ser transportada avulsa, como um item do produto, ou como várias unidades do mesmo produto, devidamente embalado em caixas, pacotes, fardos, caixas, tambores, amarrados ou outras. A carga unitizada é o agrupamento das cargas solta, podendo ser do mesmo item ou não. A carga a granel é geralmente, formada pela matéria prima extraída pela natureza, produtos do reino animal, e produtos químicos, entre outros, segundo Correia (2013).
Ainda segundo Correia (2013), o transporte rodoviário de cargas (TRC) conta com uma forte presença de motoristas autônomos nos grandes centros. A categoria consegue oferecer um serviço razoável com custo menor do que o comum. O custo fixo de um veículo Truck (caminhão que tem o eixo duplo na carroceria, ou seja, dois eixos juntos) que carrega 12 t de carga é 17% menor, e o variável é em torno de 21%, se comparado ao de uma empresa de transportes.
Essa diferença é relacionada, principalmente, à menor incidência de impostos, fazendo com que o custo do frete por trecho operado seja mais baixo. O principal foco é conseguir efetuar o transporte com a carga de retorno já garantida; quando isso ocorre o frete fica mais barato, do contrário o motorista perde muito tempo procurando a carga de retorno, ou terá de viajar por determinado trecho até conseguir seu objetivo.
O TRC sofre com as más condições das estradas, como pode-se ver nas tabelas 1 e 2. A CNT (Confederação Nacional do Transportes), em seu boletim estatístico mensal, fez um levantamento das malhas viárias, da frota de veículos e da classificação dessas malhas viárias. Analisando os dados vê-se que 78,6% da malha viária ainda não é pavimentada e só 38,2% destas rodovias são consideradas boas ou ótimas. Isso aumenta a manutenção e depreciação dos veículos usados no TRC.
Tabela 1: Boletim estatístico de rodovias de abril de 2018
Fonte: CNT (2018).
Tabela 2: Estado geral das rodovias
Fonte: CNT (2018)
Observando e entendendo essas informações, é possível concluir que um sistema que utilize as metodologias corretas na operação das frotas, e tenha cuidado com o desempenho operacional e econômico, conectado a um sistema efetivo de controle, tem a tendência a proporcionar bons resultados nos negócios.
3 ANÁLISE DO SETOR
Segundo Barat (2007), o transporte rodoviário de cargas surge como esboço de uma nova alternativa no setor de transportes nos anos 30. No entanto, acaba recebendo investimentos e começando a se tornar viável a partir do pós-guerra (1945), com a forte expansão rodoviária nos Estados Unidos, suplantando tecnologicamente as ferrovias em vários tipos de cargas, principalmente a carga geral fracionada de produtos industriais. Os reflexos dessa mudança atingem o Brasil principalmente em suas regiões exportadoras, no momento em que já começava a degradação e desarticulação dos sistemas ferroviários e portuários, cujos ativos pertenciam às sociedades acionárias inglesas e europeias.
Com a consolidação do mercado interno se fez necessário o escoamento de bens industriais produzidos no país e, consequentemente, a expansão da fronteira agrícola visando fornecer o suprimento de alimentos e matérias primas para os centros urbanos-industriais em franco crescimento. Dessa forma, o surto de construção de malhas rodoviárias que aconteceu no Brasil foi devido a um conjunto complexo de fatores internacionais e nacionais, e acabou forçando uma substituição do transporte ferroviário e de cabotagem de maneira desordenada, muito mais rapidamente que nos Estados Unidos e outros países industrializados (BARAT, 2007).
A verdadeira ascensão do transporte rodoviário de cargas no Brasil se dá no período de 1945 a 1980, com a consolidação da indústria. No início desse período, já se esboçaram as tendências que, para Barat (2007), foram as três grandes mudanças estruturais do sistema de transportes brasileiro:
a) substituição do transporte ferroviário e aquaviário pelo transporte rodoviário, contando este como mais moderno, ágil e flexível;
b) substituição da lenha e carvão pelos derivados de petróleo;
c) interligação das economias regionais pelo transporte rodoviário, unificando o mercado e ampliando uma economia de consumo de massa.
Portanto, no ciclo da industrialização do país o transporte rodoviário passou a ser o principal meio de suprimento de matérias primas e alimentos para atender a acelerada expansão urbana e industrial. Além disso, através da rodovia torna-se possível a distribuição de manufaturas produzidas nos polos a pontos mais remotos do território nacional. Foi nesse período que foram criadas as principais instituições e empresas nacionais que utilizam em grande volume o transporte rodoviário de cargas, como CSN, USIMINAS, Petrobras, Eletrobrás. Também foi criado o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico, o BNDES, que na história recente foi importante influência no crescimento do TRC através de linhas de crédito a juros baixos para renovação e ampliação da frota de veículos de carga rodoviários. Segundo Barat (2007), no período mencionado, dois dos grandes estímulos ao desenvolvimento do setor foram a expansão da indústria automobilística, produzindo veículos modernos e com maior capacidade de carga, além do suprimento de derivados do petróleo com custos extremamente baixos, mais uma série de mecanismos de financiamento criados pelos governos que incentivavam as relações de consumo de combustíveis versus propriedade de veículos versus uso da infraestrutura viária. Conforme o gráfico 1 a seguir, é possível entender o crescimento do transporte rodoviário em face às ferrovias, transporte mais utilizado até então.
Gráfico 1: Evolução Rodovias x Ferrovias.
Fonte: BARAT (2007).
Após cem anos de crescimento contínuo (1880-1980) a economia brasileira sofreu uma prolongada estagnação de mais de duas décadas, apontando o esgotamento de um ciclo, porém sem terem sido criadas sólidas alternativas econômicas, institucionais e políticas. A partir dos anos 90, houve um abrupto processo de abertura do mercado interno, gerando consequências para a indústria e para a competitividade das exportações. As atividades de logística e transporte, após a grande expansão anterior, seguiram o quadro de estagnação, acompanhando as baixas taxas de crescimento do PIB. Assim, no período que compreende de 1980 a 2004, além da estagnação econômica sentia-se os primeiros impactos da globalização, podemos visualizar na figura 1.
Figura 1: Resumo da evolução da infraestrutura viária brasileira.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Atualmente, o mercado do transporte rodoviário de cargas vive uma crise após um período de alto investimento, onde a frota brasileira aumentou 23,33 milhões de unidades e forçou ainda mais a infraestrutura logística do país. Já nos últimos anos, enquanto o PIB do Brasil registrou queda de 3,8% em 2015 e 3,6% em 2016, o PIB do transporte caiu 6,6% e 7,1% (CNT, 2017). Para melhor entender, veja o gráfico 2.
Gráfico 2: Variação acumulada PIB brasileiro X PIB transporte
Fonte: CNT (2017).
Na verdade, a crise econômica é a mais severa e prolongada da história do Brasil, atingindo a qualidade de vida da população e os níveis de atividade de produção, impactados principalmente pela taxa de inflação dos últimos anos, pelo desemprego e pela taxa de juros. Além disso, a redução dos investimentos em infraestrutura que remontam as últimas décadas versus o esgotamento da utilização dessa infraestrutura atinge o volume de serviços prestado, o comércio exterior, num cenário no qual a renda do trabalhador e o faturamento do empregador vem caindo.
Num cenário tão desfavorável, torna-se imprescindível a criatividade e o uso de novas técnicas para ganhar eficiência e competitividade. As empresas buscam hoje diversas alternativas para mitigar custos e melhorar a performance, e uma delas são as “soluções conectadas”. Nesse momento, estamos passando por grandes rupturas no modo de fazer o transporte, e desse modo é preciso estimular o desenvolvimento de novas ideias, que conectem o transporte rodoviário de cargas a novas realidades de mercado. Dessa forma, todos os dias surgem várias ideias de melhoria para fazer o transporte mais moderno, sofisticado e com alternativas tecnológicas que o tornem mais eficiente (GONÇALVES, 2018).
Neste trabalho, através de pesquisa quantitativa realizada com empresas do Sudeste do Brasil, colhemos dados interessantes de serem analisados no que diz respeito a situação atual do setor e entender a questão levantada sobre a ociosidade de espaços em veículos rodoviários de cargas. Ao analisar os dados da pesquisa sobre o volume de faturamento anual das empresas, é possível observar que o valor de faturamento médio ultrapassa os R$ 2 MI em quase 70% delas, conforme gráfico 3.
Gráfico 3: Faturamento das empresas participantes pesquisa
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
A partir desse dado, outra informação representada no quadro abaixo demonstra o índice de utilização de veículos próprios e frotas terceirizadas dentro das organizações, conforme gráfico 4.
Gráfico 4: Proporção da frota própria x terceirizada
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Podemos observar que em cerca de 75% das empresas a estratégia está ligada à utilização de veículos terceirizados para o complemento das suas frotas. Existem casos em que esse índice é de 100%, mais precisamente em 5% das empresas entrevistadas.
A circulação desses veículos próprios e terceiros na malha rodoviária é de grande importância para o desenvolvimento nacional. A capacidade de utilização dos espaços nos veículos está ligada ao índice de faturamento e consumo das empresas. No gráfico 5 a seguir é possível identificar essas informações.
Gráfico 5: Viagem com veículo ocioso
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
É possível observar que 77% das empresas transitam com espaço ocioso. Pelo que se pode observar, não é habitual as empresas formarem parcerias para reduzir esse índice como mostra o próximo quadro, onde cerca de 70% não compartilha o espaço ocioso, conforme gráfico 6.
Gráfico 6: Compartilhamento espaço ocioso em veículos em rota
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
A pesquisa mostra que em média 31% das empresas são adeptas ao compartilhamento de espaço ocioso. Ainda assim, o próximo quadro mostra como as empresas utilizam essa estratégia, conforme gráfico 7.
Gráfico 7: Compartilhamento x Volume total embarcado
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Cerca de apenas 35% das empresas compartilham seus espaços ociosos em até 80% das suas capacidades. A frequência do compartilhamento também foi abordada na pesquisa, e em cerca de 47% das empresas o índice é superior a 10 vezes mensais, conforme apresentado no gráfico 8.
Gráfico 8: Frequência mensal de compartilhamento
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Outro tópico que é abordado na pesquisa é quais as estratégias as empresas adotam para administrar as viagens ociosas, expressadas no gráfico 9.
Gráfico 9: Estratégia para administrar viagens com espaço ocioso
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Cerca de 46% das empresas operam estrategicamente com o intuito de se adequar a situação, ou montar parceria para evitar o trânsito de veículos ociosos, 11% repassam o custo aos clientes, enquanto 40% não possuem nenhuma estratégia lidar com esse tipo de situação.
Questionou-se também aos participantes avaliar melhorias na estruturação do mercado de logística compartilhada, pois estas poderiam fomentar o aumento na utilização da estratégia, resultado apresentado no gráfico 10.
Gráfico 10: Mercado estruturado proporciona uma maior utilização na estratégia
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
O resultado mostra que essa possível estruturação é encarada como fator positivo pelas empresas, 54% afirmam que seriam adeptas à estratégia, enquanto 33% demonstram interesse em aderir.
Outro questionamento está relacionado às oportunidades de negócios que não são efetivadas pelo fato de não haver atendimento em uma região específica, conforme gráfico 11.
Gráfico 11: Oferta de volume de cargas em rotas não atendidas
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
O quadro mostra que 77% das empresas recebem oferta de cargas de forma frequente ou esporadicamente. Essa informação é relevante, pois demonstra o quanto as empresas deveriam encontrar formas para absorver essas ofertas e transformar em negócio para gerar receita e lucro.
Não atender uma determinada região é também uma das estratégias das empresas. Muitas vezes uma região é atendida por intermédio de parcerias, para utilizar veículos e estruturas.
Gráfico 12: Compartilhamento de armazéns
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
No gráfico 12 acima é possível identificar que 66% das empresas não compartilham seus armazéns. Mostrando assim, que essa forma de parceria deve ser melhor desenvolvida e disseminada entre as empresas. Isso para melhor compreender se o que está sendo feito tem resultado positivo ou negativo, ou até mesmo se há como alavancar a receita com essa forma de negócio.
Buscando entender junto aos entrevistados de forma sucinta a possibilidade de compartilhar seus ativos, o resultado é apresentado no próximo gráfico 13
Gráfico 13: Compartilhamento de ativos
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Demonstrou-se que 76% das empresas apontaram ser viável o compartilhamento de ativos, isso mostra que uma mudança ou a apresentação de uma solução terá grande chance de ser aderida pelos transportadores.
As empresas que responderam não ser viável esse tipo de parceria identificaram os seguintes pontos como relevantes para rejeição, conforme gráfico 14.
Gráfico 14: Pontos relevantes para rejeição
Fonte: Questionário aplicado pelo autor, 2018.
Para 38% das organizações a confiabilidade é o principal fator que impedirá o compartilhamento. A burocracia foi o segundo ponto mais citado com 23%, e com 15% a estratégia e concorrência conflitante são apontadas como fatores impeditivos.
Sendo assim, podemos afirmar que existe uma ociosidade relevante de espaços em veículos de carga, e que as empresas têm interesse em otimizar esses espaços por meio de estratégias de compartilhamento. No entanto, é notório que não há um modelo bem definido ainda, ou uma solução que tenha se apresentado eficaz para o problema. Em outras palavras, não existe uma plataforma, nem um modelo de serviço que atenda essa demanda no momento atual. Esse fato examinado na pesquisa reforça a hipótese da existência da lacuna de ociosidade em veículos rodoviários de carga, e a relevância de apresentar uma alternativa de solução para o problema desse estudo.
4 MODELO CONCEITUAL
As empresas sofrem com perdas geradas pela ociosidade de sua frota em trânsito, ociosidade esta decorrente da capacidade normal não utilizada, ou seja, da capacidade nominal que representa um potencial produtivo instalado, mas não utilizado. Identificamos, por meio das entrevistas, que, não havendo uma intervenção com adoção de novos processos e tecnologias, a tendência é a acumulação de prejuízos ou perda de valor do negócio, sendo o desperdício de capacidade algo irrecuperável.
O estudo ajuda na identificação do modelo ideal para operacionalizar-se no setor rodoviário de cargas, ou seja, conseguir que as empresas explorem a capacidade máxima de seus equipamentos e recursos, gerando rentabilidade e administrando seus custos e despesas de forma eficiente. É preciso viajar com ociosidade zero nos percursos ou computar essa improdutividade no preço do frete, algo que fica cada vez mais improvável fazer, devido a busca pela economia de escala e da grande concorrência no setor.
O resultado de uma empresa é gerado por sua operação e administração de gastos. Por isso, mensurar sua eficiência é de extrema importância para que a estratégia do setor comercial e de custos estejam sempre voltadas para o pleno resultado, no entanto é possível observar que esta ociosidade existe em um grande número de empresas e que em sua maioria não há um planejamento estratégico adequado para trabalhar este problema. O quadro 3 faz um comparativo entre as organizações selecionadas para fazer o estudo de benchmarking e as que participaram da pesquisa.
Na pesquisa realizada com 54 empresas do setor, dentre ela pequenas, médias e grandes, foi identificado que 76% veem o compartilhamento de espaço como uma solução plausível para aplicação, desde que esteja melhor organizado e que seja com parceiros confiáveis. Os relatos de empresários do setor demostram que a ociosidade nas rotas trabalhadas é um dos grandes gargalos operacionais, ocorrendo este problema em 77% das empresas pesquisadas.
Quadro 1: Visão geral das empresas estudadas.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Práticas de economia colaborativa, como compartilhamento de espaço ocioso em veículos em viagem, já é uma resposta às dificuldades que as empresas enfrentam com este problema. O dinamismo dos negócios faz com que, em algum período, a frota empregada para operacionalizar a demanda dos clientes nem sempre consigam atingir sua total capacidade de produção. Dessa forma, é necessária a busca por parceiros que precisam de espaço para, assim, dividir esses custos e atingir o resultado de ponto de equilíbrio, ou resultados superiores a ele, o que seria um modelo ideal.
Cases de sucessos de grandes empresas como a Ambev, estudado aqui neste trabalho, agregam valor para esta prática. A empresa relatou que os veículos que antes operavam vazios, hoje retornam com carga de parceiros para que assim remunerem adequadamente seus ativos, esta prática recuperou 50% das perdas que existiam com a improdutividade de sua frota, gerando benefícios para as duas empresas.
Para implantação da prática de compartilhamento, visando a economia colaborativa, é necessária uma grande mudança de cultura por parte dos empresários, que ainda olham para o mercado e enxergam apenas concorrentes e não possíveis parceiros, e que podem contribuir mutuamente para reduzir, em conjunto, custos operacionais comuns.
As empresas deverão se voltar para busca da inteligência no processo, otimizando recursos e fazendo mais com menos. Custos fixos, hoje elevadíssimos, com aquisição de infraestrutura para garantir diferencial competitivo de atendimento precisarão ser melhores analisados como estratégia, pois é necessário foco no objetivo central, que é trabalhar com eficiência, não sendo, necessariamente, preciso investir todo seu recurso em uma grande frota, ou em um armazém robusto, que, muitas vezes, não são totalmente utilizados.
O investimento em ferramentas tecnológicas e capital humano melhor preparado, será um dos fatores chaves para se trabalhar com a expertise do negócio, sendo muitas vezes desnecessário o investimento em imobilizado, como veículos, caminhões e armazéns. As empresas precisarão trabalhar com custos menores aproveitando sua total capacidade, para isso precisarão trabalhar estratégias e táticas para reduzirem custos e perdas nas operações. A figura 2 demonstra os pilares estratégicos do modelo conceitual.
Figura 2: Ilustração dos pilares estratégicos do modelo conceitual.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A proposta de solução para o problema de pesquisa é a criação de uma plataforma digital de compartilhamento para espaço ocioso nos veículos transportadores. Esta solução se tornará uma opção estratégica para administrar a improdutividade de veículos em rota, os quais as empresas não podem deixar de manter, pois têm a necessidade de garantir o nível de serviço adequado para seus clientes.
A plataforma funcionará como um banco de dados de empresas parceiras, onde conectará demanda e oferta das empresas cadastradas no sistema de compartilhamento. Os transportadores fariam um cadastro e, somente, após uma triagem de documentos estariam validados para participarem da plataforma. Esse processo garantirá credibilidade e uma maior confiança no momento de contratação.
A ferramenta está sendo desenhada também para atender as necessidades dos empresários que identificamos nos questionários, são elas: garantir a eficiência e eficácia no processo, acesso ao monitoramento dos veículos, informações em tempo real de status das entregas e concessão de avaliação de performance entre contratante e contratado, permanecendo, apenas, no cadastro, as empresas que respeitarem as regras. A figura 3 apresenta o resumo de conexões geradas pela plataforma digital.
Figura 3: Resumo das conexões geradas pela plataforma digital
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A ideia é fortalecer uma rede de colaboração entre as empresas do setor, para trabalhar com a abundância de veículos circulando sem aproveitamento de sua capacidade total, auxiliando, assim, na redução de custos para as empresas e diminuindo o número de veículos nas estradas.
Em suma, a plataforma digital de compartilhamento de espaço ocioso nos veículos de carga tem a intenção de aproximar empresas que estejam dispostas a trabalharem, conjuntamente, o problema da ociosidade, unindo-se para fortalecerem seus negócios. Ela se tornará uma ferramenta de gestão para operação, sendo uma solução dinâmica para momentos de necessidade e possibilitando a remuneração adequada do capital.
5.1 FUNCIONALIDADES BÁSICAS DA PLATAFORMA DIGITAL
a) Cadastro de empresas que participarão do sistema (somente CNPJ);
b) Cadastro dos veículos;
c) Cadastro dos espaços disponíveis;
d) Cadastro de natureza dos produtos transportáveis e suas incompatibilidades. Exemplo: alimentos e produtos de limpeza não podem ser transportados juntos.
Figura 4: Fluxo de operação das funcionalidades.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5.1.1 Detalhamento dos processos
a) O sistema identificará os produtos da carga pelo xml das NFes transportadas;
b) A organização da carga será, no primeiro momento, manual, evoluindo, posteriormente, para a automação deste processo;
c) O processo se iniciará quando o transportador registrar a oferta de espaço na plataforma, informando dados como:
Largura, altura e comprimento do espaço;
Data e hora e local de saída;
Data e hora e local de chegada;
Precificação do espaço a ser vendido, sempre por metros cúbicos;
d) O usuário interessado identificará a oportunidade de espaço na plataforma e, com isso, informará os seguintes dados:
Características da sua carga;
Data, hora e local de saída;
Tipo de produto.
e) Combinadas as variáveis, espaço e carga, o próximo passo será contratar o espaço ofertado.
f) Monitoramento:
A plataforma disponibilizará informação do status da viagem aos clientes em tempo real.
g) Financeiro:
O sistema fará a conciliação entre contratantes e contratados, mostrando relatórios de distribuição de pagamentos.
h) Fechamento:
O contratante e o contratado avaliarão o serviço e só poderão realizar novas contratações cumprindo esta etapa.
Neste formato, a plataforma digital de compartilhamento de espaço ocioso estará trabalhando o problema levantado neste estudo e garantindo a performance que as empresas necessitam, inserindo a cultura de compartilhamento no setor. A plataforma atenderá, também, as preocupações que foram colocados pelos transportadores, que é a de garantir a organização, gerar confiança e manter o poder de administração da informação dos status de sua mercadoria sob seu controle.
5.1.2 Precificação do serviço da plataforma
Nesta primeira etapa o cadastro das empresas, contratantes e contratadas, serão de forma gratuita, para que assim, consigamos estruturar um banco de dados robusto, possibilitando uma maior conexão de negócios e criando valor a marca. Atingido um número de usuários consideráveis, estar-se-á cobrando uma pequena taxa percentual sobre cada operação, afim de remunerar os serviços que a plataforma irá promover.
5.2 MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERS
Conforme Manesco (2015), os stakeholders são grupos de interesse de uma organização, por isso mapeá-los para manter uma gestão adequada sobre eles, garantindo que todos as partes interessadas estejam envolvidas em todas as ações, é de extrema importância.
Os stakeholders podem ser internos, funcionários, sócios, investidores e externos, clientes, consumidores, concorrentes, fornecedores, órgãos reguladores, governo, sociedade, etc…
O mapeamento levantará quais serão as pessoas e entidades que impactarão o projeto e depois classificará em grau de dependência, de participação e de interferência.
Abaixo no gráfico 15, o mapa demonstrará o grau de influência e importância dos stakeholders para o projeto.
Gráfico 15: Mapa de influência e importância dos stakeholders
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5.3 CRONOGRAMA PARA O DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA PLATAFORMA DIGITAL
O cronograma esboçará o mapa de tempo para o desenvolvimento da plataforma, conforme quadro 4.
Quadro 2: Cronograma do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5.4 PLANO DE RISCOS DO PROJETO
Segundo Schroeder 2018, o processo de desenvolvimento de um plano de riscos é importante para o desenvolvimento de opções e ações que contribuam para mitigação das possíveis ameaças aos objetivos do projeto. Conforme quadro 5 abaixo, foram identificadas as possíveis situações que poderão atrasar a entrega da plataforma ao mercado, identificando as possíveis ações e os responsáveis no gerenciamento de cada risco.
Quadro 3: Planos de riscos do projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5.5 PLANEJAMENTO DO PROJETO – FERRAMENTA DE APOIO 5W2H
Conforme Periard 2009, o 5W2H, representada na figura 5, é uma ferramenta administrativa que é utilizada para elaboração de planos de ação, apoiando na elaboração do projeto e servindo como um check-list que fornecerá suporte e clareza das atividades a serem desenvolvidas para o sucesso do projeto.
Figura 5: Organograma circular da ferramenta 5W2H
Fonte: Gilles B. de Paula, 2015.
5.5.1. Plano de ação para desenvolvimento da plataforma digital
No quadro 6 é apresentado nosso plano de ação para criação do produto proposto neste trabalho, com auxílio da ferramenta 5W2H.
Quadro 4: Plano de ação utilizando o 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Concluímos, com auxílio das entrevistas e pesquisa realizada com as empresas do setor, que a ociosidade de espaço nos veículos existe em grande parte das empresas pesquisadas, e que há o interesse e disponibilidade para o compartilhamento dos espaços ociosos em veículos de carga. Percebe-se que 77% das empresas de transporte rodoviário de cargas possuem veículos rodando com espaços ociosos em viagens, sendo que apenas 31% busca algum tipo de parceria. O estudo aponta que 75% destas empresas não apresentam nenhuma estratégia através de compartilhamento para sanar este problema. No entanto, alegam achar conveniente o compartilhamento de espaço, desde que seja entre empresas idôneas, de uma forma organizada e de fácil administração.
A ferramenta proposta como plataforma digital de compartilhamento de espaços ociosos em veículos de carga poderá evoluir para administrar outros compartilhamentos de ativos ociosos, como armazéns, equipamentos de carga e descarga, espaço para manobras e pernoite de veículos e motoristas de viagens, por exemplo. No entanto, é necessário que as empresas do setor rodoviário de cargas desenvolvam essa cultura, estejam abertas a inovação e dispostas a testar novas práticas, acompanhando, assim, as tendências do mercado, para manterem-se competitivas e saudáveis.
Sendo assim, este trabalho verificou suas hipóteses, apontando que existe uma ociosidade significativa de espaços nos veículos de carga e que há disponibilidade por parte das empresas em compartilhar ativos. O trabalho de desenvolvimento do modelo da plataforma digital apresenta um dos caminhos para sanar o problema estudado, podendo ser implantado como solução e ajustado ao longo de sua utilização.
REFERÊNCIAS
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Anexo 1 – Questionário de Entrevista – Alexandre, da Ambev
Pergunta: Sua empresa trabalha com frota compartilhada?
Resposta: ( X ) Sim ( ) Não
P: Em caso afirmativo da questão anterior, qual o volume mensal compartilhado?
R: 2 mil viagens
P: Qual o percentual aproximado compartilhado em relação ao volume total de embarques de sua empresa?
R: 40%
P: Você consegue medir o quanto sua empresa tem de volume ocioso em seus veículos e que poderiam ser compartilhados?
R: (X) Sim ( ) Não Qual volume X total transportado? R: 500 viagens
P: Você utilizaria uma plataforma de compartilhamento virtual para transportar suas mercadorias ou alocar seus veículos ociosos?
R: (X) Sim ( ) Não
P: O que você acha que tem que mudar no mercado para que a logística compartilhada tenha crescimento em nosso país?
R: Confiabilidade de entrega e horários agendados.
P: Descreva brevemente se a sua empresa tem experiência ou caso de sucesso de frota compartilhada, como isso funciona, quais os benefícios e problemas que você encontra na prática.
R: Sim, muitos benefícios como saving no frete de ida e retorno, fidelização de transportador com volume. Problemas como viradas de xadrez e falta de volume deixam veículos ociosos e prejudicam a operação que põe em risco as negociações com reduções de custo de frete, visto que isso deve ser contemplado com produtividade.
Anexo 2 – Questionário de Entrevista – Diego, da Danone
Pergunta: Sua empresa trabalha com frota compartilhada?
Resposta: ( X ) Sim ( ) Não
P: Em caso afirmativo da questão anterior, qual o volume mensal compartilhado?
R: Em torno de 1.000 tons por mês.
P: Qual o percentual aproximado compartilhado em relação ao volume total de embarques de sua empresa?
R: 5%
P: Você consegue medir o quanto sua empresa tem de volume ocioso em seus veículos e que poderiam ser compartilhados?
R: (X) Sim( ) Não Qual volume X total transportado? R: Em torno de 25%de espaço ocioso.
P: Você utilizaria uma plataforma de compartilhamento virtual para transportar suas mercadorias ou alocar seus veículos ociosos?
R: ( ) Sim ( X ) Não
P: O que você acha que tem que mudar no mercado para que a logística compartilhada tenha crescimento em nosso país?
R: Transparência das empresas.
P: Descreva brevemente se a sua empresa tem experiência ou caso de sucesso de frota compartilhada, como isso funciona, quais os benefícios e problemas que você encontra na prática.
R: Nós nos transformamos em um transportador e hoje vendemos serviços de transporte para outras empresas. Com isso conseguimos colocar outros volumes na nossa malha usando espaço ocioso.
Anexo 3 – Pesquisa para Projeto Final (Análise do mercado)
Pergunta: Qual o seu endereço de e-mail?
Resposta: ___________________________
P: Qual o faturamento anual de sua empresa?
R1: De R$ 100.000,00 a R$ 360.000,00.
R2: De R$ 360.000,00 a R$ 2.400.000,00.
R3: De R$ 2.400.000,00 a R$ 16.000.000,00.
R4: De R$ 16.000,00 a R$ 90.000.000,00.
R5: Acima de R$ 90.000.000,00.
P: Em relação a estratégia de frota, qual a proporção de terceirização que você utiliza? R1:100% frota própria.
R2:De 1 a 20% terceirizada.
R3:De 21 a 50% terceirizada.
R4:De 51 a 70% terceirizada.
R5:De 71 a 90% terceirizada.
R6: 100% terceirizada.
P: Seus veículos transitam com espaço ocioso ou retornam vazios em alguma rota?
R: ( ) Sim ( ) Não
P: Sua empresa trabalha com compartilhamento de espaço ocioso em veículos em rota?
R: ( ) Sim ( ) Não
P: Se a resposta da pergunta anterior for sim qual a frequência mensal que isso ocorre?
R1: Zero vezes.
R2: De 01 a 5 vezes mensais.
R3: De 6 a 10 vezes.
R4:Mais de 10 vezes mensais.
P: Qual a estratégia que sua empresa utiliza para administrar as viagens ociosas?
Neste artigo será apresentado o processo de sucessão em empresas familiares agrupadas no setor de transporte RODOVIáRIO de cargas. Busca-se o entendimento sobre os fatores que influenciam o processo, a importância de uma transição de poderes eficiente e as consequências causadas por uma má sucessão nas organizações. Também será detalhado o problema a ser investigado, apresentando alguns dados introdutórios sobre o cenário das empresas familiares no Brasil e a representatividade das mesmas, ligando o assunto com o transporte rodoviário de cargas.
É de conhecimento geral que empresas familiares estão presentes no Brasil desde os primórdios. As capitanias hereditárias foram a primeira modalidade de empreendimentos privados e familiares no Brasil (Martins, Menezes e Bernhoeft, 1999).
O crescimento e desenvolvimento da economia brasileira se deu calcado sobre as empresas familiares, que hoje em dia gira em torno de 90% sobre as empresas não estatais, segundo pesquisa da AMCHAM1. Essas empresas estão presentes nos mais diversos setores, exercendo as mais diversas atividades.
No caso de empresas do setor de transporte rodoviário de cargas não é muito diferente deste caso do planejamento do processo sucessório. Existem milhares de empresas familiares neste setor, e sabe-se que as maiores são familiares e que muitas inclusive já passaram pelo processo de sucessão e até mesmo estão sendo incorporadas por multinacionais.
Alguns autores explicitam a ideia de uma boa formação educacional dos sucessores e o quanto a família em si tem um papel fundamental na educação profissional de seus herdeiros, a importância de um bom planejamento das ações em empresas familiares como um plano de carreira eficiente para os sucessores dentro da organização e o momento ideal para se realizar a sucessão.
Este assunto é de vital importância, tanto pela representatividade econômica e numérica do setor de transporte no cenário brasileiro quanto pelo número de empresas familiares existentes no Brasil e a importância das mesmas no desenvolvimento do país. Sabe-se que muitas vezes essas empresas falham no sentido de transitar o poder através das gerações.
Além disto, as empresas familiares abrangem quase que totalmente o mercado de empresas não estatais, e por ter essa significância para a economia é preocupante a situação das mesmas. Apresentando falhas no processo de transição, muitas delas deixam de existir, o controle acionário das mesmas pode mudar, elas enfraquecem devido à concorrência com multinacionais e pela falta de planejamento. Tendências como essas que preocupam a economia brasileira e a sociedade em relação à geração de empregos.
Segundo o SETCERGS2, mais de 90% das empresas de transporte rodoviário presentes no estado do Rio Grande do Sul são empresas familiares, e devido esta alta demanda é necessário um estudo avançado tanto sobre o assunto quanto para o setor, pois poderá servir futuramente como base de estudos para realizar um planejamento sucessório nas organizações.
1 Contextualização da Empresa Familiar
Em uma concepção ampla, uma empresa familiar é aquela em que os proprietários ou dirigentes são membros de uma determinada família.
De acordo com Barry (1978):
“Uma empresa é considerada familiar quanto todo o controle acionário e decisório está nas mãos de uma família apenas”.
Ampliando ainda mais o conceito, Lodi (1998) explica que:
“Uma empresa é considerada pessoal e não familiar quando a mesma se limita ao seu fundador. É apenas a partir da segunda geração que uma empresa se identifica como familiar. Não é considerada empresa familiar aquela que o seu fundador não tenha herdeiros ou quando a família contribui apenas como investidora, ou seja, financeiramente”.
Os autores citados anteriormente foram sucintos na definição do que é uma empresa familiar, o que elas representam no que se distinguem das demais organizações privadas. Nota-se uma evolução no conceito de empresa familiar, Barry (1978) apenas cita uma definição curta e objetiva, já Lodi (1998) amplia o conceito, falando em ciclos na vida de uma empresa familiar.
Estas empresas influenciam o produto interno bruto do país, a quantidade de pessoas que estas empresas empregam, o montante de impostos que elas arrecadam, e os demais fatores que podem influenciar na economia do país. E a situação brasileira não contraria o que Werner Bornholdt (2005) diz “alguns estudos consideram que a base da economia de muitos países está alicerçada nas empresas familiares típicas”.
Bernhoeft compara duas extremidades muito distantes, em uma ponta está a pequena e média empresa, onde geralmente as organizações não possuem um planejamento adequado e a figura familiar é muito forte e influenciadora. Já na outra ponta estão as grandes organizações onde a família já não tem tanta influência, mesmo que possua grande parte do controle acionário, porém o caminho da empresa é rumo à profissionalização, onde já existem a figura dos dirigentes.
As empresas familiares possuem algumas peculiaridades, entre elas: interesses comuns, autoridade reconhecida e inquestionável, confiança mútua entre proprietários e gestores, comunicação aberta e informal, dedicação e envolvimento pessoal e altos patamares de exigência.
As crises existentes nas empresas familiares são devidas principalmente à falta de uma linha existente e delineada do que a empresa é e buscar ser. Em uma empresa é necessário existir uma visão em longo prazo, onde é preciso monitorar todas as mudanças decorrentes no mercado. Para evitar a proliferação de conflitos em uma organização familiar é preciso planejar, mirar tanto o cenário interno quanto o externo e estar apto a mudanças, e, além disso, deixar claro quem são as pessoas responsáveis pelo negócio.
Garcia (2001) descreve em seu livro o que normalmente ocorre com empresas familiares e consequentemente essas ações geram crises, desfavorecendo o seu crescimento:
“As empresas familiares tendem a se acomodar com o sucesso de seus produtos. Surgem, crescem e obtêm lucros consideráveis rapidamente, mas atuam com os olhos voltados para dentro. Isto significa que não percebem as transformações do mercado, especialmente as tecnológicas, que acabam tornando seus produtos obsoletos e sem rentabilidade. Uma causa pode estar na sua dificuldade de aceitar a mudança. Sentem-se seguras naquilo que fazem, obtêm bons resultados, mas não se preocupam em monitorar as necessidades dos clientes, os hábitos de consumo, as mudanças tecnológicas, o que os concorrentes atuais e potenciais estão fazendo, a possibilidade de outros produtos e serviços (novos e diferentes) substituírem os benefícios dos que produzem”.
2 Sucessão Familiar
Através das constatações vistas anteriormente é que se vê a necessidade de buscar entender todo o processo de sucessão. Há muitos fatores que envolvem o processo, porém, se não existir um processo capaz de satisfazer a demanda da empresa neste sentido, as conseqüências são a fragilidade da empresa, a perda de mercado e a desestruturação da organização. Fatores estes que irão levar muitas vezes a empresa à falência, à necessidade de capital externo ou outras consequências.
É necessário ter uma figura central, devido ao poder centralizado que caracteriza uma empresa familiar. Se o fundador da empresa não souber gerir este comando aos seus sucessores, a empresa entra em declínio, perde a referência. Já os ciclos de vida conseguem representar todas as fases que uma empresa familiar pode ter, o quanto é fundamental tanto o fundador exercer seu papel de mentor, líder e professor aos demais quanto os sucessores estarem dispostos a seguir uma linha pré-estabelecida pelos seus sucedidos. Através destes ciclos consegue-se notar o papel tanto de sucessor como de sucedido e o que cada fase representa para o negócio, conseguindo assim distingui-las e gerar conseqüências possíveis dentro de cada fase.
O grande papel do fundador é passar aos seus sucessores o poder de liderar as pessoas e todo o know-how da organização. Somente quando todos estiverem prontos para suceder o poder, será feita a sucessão, dando capacidade aos sucessores de administrar e fazendo com que a organização se equivalha, independente de estar inserida no primeiro, segundo ou terceiro ciclo de vida. Portanto, os ciclos passam a ideia de quanto uma organização familiar varia, tem o seu controle variado, e consequentemente atinge o seu processo de sucessão.
O processo de sucessão na empresa familiar pode ser considerado o mais crítico da empresa, pois existem interferências diretas entre a família e a empresa, podendo se agravar quanto mais próximos estiverem os envolvidos.
Para Garcia (2001 – p. 299):
“A turbulência da passagem de geração é o momento mais crítico para a sobrevivência da empresa familiar. As questões não resolvidas ou mal resolvidas na transição de gerações implicam em grandes dificuldades para a sobrevivência. É certo que o problema não está na passagem de geração em si, mas na falta de planejamento para que possa ocorrer da melhor maneira”.
Segundo Leone (2005 – p.45):
“A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É uma das características mais marcantes das empresas familiares, que no Direito é chamada de jus sanguinis, baseada na comunidade de sangue”.
A sucessão tem tanta importância para a empresa familiar que pode e deve ser pensada em qualquer momento do ciclo vital da empresa. Graves problemas e fracassos surgem quando é chegado o momento da sucessão e, nem a família, tão pouco as empresas completaram seus ciclos. Ou seja, não houve o principal amadurecimento que é a preparação dos sucessores para a perpetuação dos negócios. Algumas empresas falham no processo de sucessão pelo fato de não existir planejamento, profissionalismo e amadurecimento juntos aos seus sucessores.
Sempre que possível, o executivo catalisador da sucessão deve concentrar um nível de esforço, de atenção, bem como de jogo de cintura nessa fase, para que sua evolução seja a mais adequada possível, inclusive apresentando os resultados esperados.
Em um processo sucessório, é necessário muito planejamento, discussão, definição dos objetivos da empresa, e alinhá-los com todas as ações decorrentes no processo para que ocorra uma boa transição de gestores na organização. É preciso identificar um perfil que seja capaz de substituir o sucedido, porém esse perfil também deve estar ligado aos objetivos da organização. Após a escolha já ter sido feita, o sucessor deve-se adaptar as novas situações, e ter muito jogo de cintura para que seja capaz de suprir as dificuldades das novas situações, porém isso tudo só terá êxito se houver muita conversa, discussão com todos que participaram tanto anteriormente ao processo sucessório, assim como pós-processo.
Garcia (2001 – p.212, 213) aponta os principais fatores decisivos em uma boa transição satisfatória de poderes, segundo o autor:
“Não haverá transição satisfatória se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhe couberem. Para isso, é fundamental o investimento na sua formação, preparando-os para exercerem qualquer dos papéis possíveis: acionistas, conselheiros ou gestor. Tem sido um erro constante considerar que o sobrenome é condição suficiente para exercer de forma competente papéis na empresa. Muitos já descobriram que o mundo dinâmico e competitivo dos negócios neste momento exige muito mais. Requer formação, conhecimento dos negócios, disposição para aprendizagem constante, personalidade para assumir posições, coragem paraenfrentar riscos, capacidade de se relacionar, se possível em contextos internacionais, foco e visão de resultado, entre outros requisitos. Nenhuma família deve descuidar da formação dos seus filhos, buscando prepará-los no nível mais elevado para se tornarem competentes como pessoas, capacitados a vencerem os desafios que a vida lhes apresentar”.
É preciso não enfatizar somente a formação educacional do sucessor, é imprescindível a formação como pessoa, estando consciente do seu próprio valor, sua representatividade, possuindo coragem e a segurança em si mesmo para enfrentar os grandes desafios como que o sucessor vai se deparar.
Lodi (1998) em seu outro livro enfatiza a participação dos sucessores no processo de escolha dos mesmos:
“A descoberta dos talentos e aptidões é preciso que os membros das famílias falem de suas expectativas, sonhos com relação à empresa, bem como se permitam avaliar suas capacidades e desenvoltura empreendedora”.
Nota-se que o planejamento é fundamental em um processo sucessório, mas mais importante ainda é escolher e preparar o sucessor da melhor maneira possível. Além da preparação pré-entrada como formação, ter a visão global do negócio da família, ter uma visão empreendedora, entre outras características essenciais que devem existir em um sucessor, é preciso um acompanhamento junto ao mesmo na organização após a sua entrada. Michelan (2002) afirma a necessidade de este acompanhamento ser externo, de uma pessoa fora da família, sem interferências de nenhuma questão familiar.
Assim como é fundamental esse acompanhamento, é necessário o sucessor possuir conhecimento de todas as áreas da empresa, ocupar um espaço funcional e esteja apto a tomar decisões. O futuro sucessor deve orientar-se através da educação que ele recebeu de sua família e a vocação despertada pelo legado de seus pais. O caráter da família é o primeiro grande marco na viagem do sucessor, é o que a família representa para ele e a percepção dele frente à família, e a identidade da mesma frente aos negócios.
Os sucessores precisam conhecer o negócio que a empresa atua independente da função que forem exercer. O importante é estar apto a desenvolver qualquer papel na organização seja como acionista, conselheiro ou gestor, e principalmente conhecer todos os processos internos da empresa, desde a parte das operações até os processos mais burocráticos existentes em uma organização. Além do know how adquirido anteriormente é necessário manter uma educação continuada, se atualizando em cursos, seminários, estudos. Como base para o estudo, no setor do TRC muitos sucessores começam nas operações devido à essência do negócio ser operacional, e a partir disso vão crescendo na empresa.
Outra questão importante que deve ser analisada no processo de sucessão são as modificações estruturais da empresa para facilitar a sucessão e a transição de poder. Não existe nada pior que uma sucessão decidida sob o inventário da família, pois é evidente que uma decisão sob este patamar irá criar a luta pelo poder, acentuando forças centrífugas dos interesses pessoais imediatistas.
Leone e Sousa (1993 – p.10) afirmam que “para a existência da continuidade da empresa é necessário o planejamento e a organização do processo sucessório”.
Considerações Finais
Levando em consideração os aspectos explicitados acima, conclui-se que o processo sucessório é fundamental para a continuidade em uma organização familiar.
Sabe-se da importância destes tipos de empresas não estatais na economia brasileira, e por isto é necessário que haja um planejamento e uma boa gestão no processo de transição de poderes. Porém, para gerir um processo sucessório é necessário saber todos os fatores que envolvem este aspecto, como se dá todo o processo de sucessão e suas vertentes.
As microempresas são predominantes no setor de transportes assim como as empresas familiares e geralmente não possuem um planejamento estratégico capaz de suprir as necessidades de um processo de sucessão eficaz, gerando conseqüências no próprio desenvolvimento da organização, seja no andamento do processo sucessório, pós-processo, ou anteriormente mesmo ao processo.
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