por comjovem | nov 3, 2015 | Artigos
Mediante a carência do empresário atual em obter melhores resultados frente o canário econômico muitas vezes adverso, cria a se a necessidade da busca por ferramentas de gestão. Uma má administração financeira compromete a liquidez da empresa, em destaque, no que diz respeito as responsabilidades, impactando muitas vezes no cumprimento de suas obrigações, e consequentemente com o seu relacionamento e poder de negociações com fornecedores e clientes.
Para um efetivo gerenciamento das entradas e saídas de caixa, e ter uma base racional para a correta tomada de decisão, uma das mais recomendadas ferramentas é o fluxo de caixa, que por vezes é tido como algo não relevante, e não adotada de forma correta e eficiente pela administração.
Um Fluxo de caixa permite uma análise temporal da liquidez financeira da empresa, tanto de forma passada quanto futura, atraves de uma projeção realista da movimentação financeira. Em outras palavras, nada mais é que a reunião de todas as entradas e saídas de caixa já ocorridas, ou que ocorrerão em um determinado período de tempo, possibilitando a visualização do saldo de caixa em datas posteriores.
De posse disso, o empresário passa a ter a possibilidade de se preparar para diferentes possíveis cenários econômicos, adotado assim, medidas de contenção de custos, captação de recursos de terceiros, investimentos, entre outros. Somando se isto a outras práticas administrativas, a continuidade da atividade da empresa pode ser melhor assegurada.
Vale destacar que para a geração de fluxo de caixa seguro, os controles e processos internos precisam estar muito bem definidos e alinhados, especialmente no que se refere a alimentação da base de dados com informações fidedignas, pois, caso contrário, o mesmo pode evidenciar algo irreal, induzindo o admistrador a tomar decisões errôneas e que muitas vezes podem gerar cenários preocupantes.
por comjovem | nov 3, 2015 | Artigos, Núcleo Curitiba
RESUMO
Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. O tema desse estudo refere-se a sucessão familiar, identificando a importância do planejamento da sucessão e do sucesso das empresas familiares que hoje representam 90% da economia brasileira. O método da sucessão requer planejamento e estabilização para que o novo desafio obtenha sucesso.
INTRODUÇÃO
Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. Atualmente as empresas familiares tem uma colocação de destaque na economia nacional, agregam uma fatia dos grandes grupos de empresas. Indiferente dos setores, as empresas familiares têm como objetivo comum, condicionar a história da empresa vinculada ao fundador e visam que a sucessão seja realizada por alguém da família. Conforme (Revista Exame,2015) o desempenho das empresas familiares no país superou a média mundial, segundo estudo da PWC.
Enquanto 79% das brasileiras cresceram nos últimos 12 meses e 76% esperam manter os resultados positivos nos próximos cinco anos, globalmente esses índices são de 65% e 85%, respectivamente. A nível global, entretanto, 25% do faturamento das companhias familiares vêm de negócios com outros países. Dos 300 maiores grupos empresariais privados do Brasil, 265 são de origem familiar. Se considerarmos o índice mundial, os números variam entre 70% e 85%. Esse tipo de empresa vive grandes problemas com a sucessão familiar, pela falta de profissionalização e capacidade de gestão. As organizações familiares impulsionam a economia no Brasil, hoje representam 90% do mercado brasileiro movimentando diversos setores dentre eles, produtos e serviços totalizando 60% de empregos formais do país.Há várias descrições para definir uma empresa familiar. Este embasamento nos remete a ideia que a empresa familiar se caracteriza pela maneira como é criada, porque surge através de um empreendedor e com o passar do tempo pode ter a participação de sua família na empresa.
Conforme IBGE (Estadão, 2015), “Segundo dados do IBGE, apenas 30% das empresas familiares são passadas para os filhos dos fundadores e somente 9% delas chegam aos netos”. Este quadro econômico é devido são os desentendimentos familiares, sendo fundamental a separação da vida pessoal e os negócios. A empresa familiar surge de uma corporação controlada e liderada por um possuidor. A sua formação acontece por meios de princípios e ideologias de seu proprietário. Segundo, GERSICK et al., 1997) as empresas nascem por meio de casais que juntam suas economias e dirigem lojas juntos, ou irmãos e irmãs que aprendem o negócio dos pais desde criança. Assim é o encaminhamento das empresas familiares, as quais diversificam em tamanho e em idade. A empresa familiar, para Grzybovski (2002), corresponde a um estereótipo da instituição de capital fechado, de modelo burocrático, com pouca transparência administrativa e financeira e um sistema de tomada de decisões centrado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem as regras que seguem os integrantes da família na empresa. Para que a empresa seja reconhecida com familiar, a mesma deve perpetuar pelo menos 2 gerações segundo Donelley (1964, p.94).
A companhia é considerada familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família.
A empresa familiar tradicional é equivalente ao molde da instituição onde os recursos são vedados, ocorre pouca clareza administrativa e financeira e a família detém da administração completa dos negócios. A empresa familiar híbrida se enquadra como empresa de capital aberto onde à família ainda tem o controle sobre tudo, mas insere profissionais não – familiares na administração. Por fim, existe a empresa com influência familiar onde na qual a família tem a participação acionaria significativa, mas as ações se encontram no mercado. Perante esse percentual as empresas familiares devem estar preparadas para se perpetuar no mercado. Precisam garantir crescimento, aumentar os lucros e gerar novos negócios e principalmente possuir um modelo de sucessão organizado. As empresas necessitam idealizar o futuro, não interessa o porte da empresa, elas devem sempre manter um modelo de sucessão, pois uma sucessão malsucedida pode lavar uma organização a ruina. As organizações que desejam ampliação e blindar seus negócios necessitam priorizar métodos como planejamento de sucessão e de patrimônio. As empresas comandadas por famílias no Brasil indicam algumas vantagens como facilidade de tomar decisões, extensão e percepção a longo prazo e preservação de valores.
SUCESSÃO
A sucessão familiar na visão do fundador é vista como um assunto preocupante. Existe a resistência por parte do empreendedor fundador, pois não consegue romper o vínculo da empresa. Os sucessores devem ter comprometimento para que a empresa continue com a rentabilidade que o fundador a deixou. A sucessão está ligada ao tipo de empresa, suas características. Segundo Bernhoeft (1999), o primeiro processo de sucessão é o mais complexo, por ser a partir dele que a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no trabalho que estava até então vinculada a uma única figura, que é a do fundador. Os filhos do fundador, os quais tornaram sócios, não têm compromissos iguais ao do pai, pela simples razão que não tiveram a liberdade de se escolherem, bem como pelo fato do negócio não representar uma escolha livre, mas sim uma fatalidade. Segundo Werner, o empreendedor deve ter algumas características as quais se definem como: capacidade do trabalho, habilidade, auto- sacrifício busca continua de progresso, visão. A sucessão de pais para filhos é salientada pelas emoções e inseguranças que acercam os mesmos. O fundador tem receio que a próxima geração que assumir a direção extinga o patrimônio alcançado. O processo sucessório deve ser visto como um processo natural que ocorrem em todas as organizações que se perpetuam, segundo (Tondo, 2008, p. 75). As empresas que almejam eternizar sua organização devem inserir o programa de sucessão nas mesmas.Para Longenecker, Moore e Petty (1997), os estágios do processo de sucessão são continuo e a família deverá começar desde cedo a preparar os sucessores. Os sucessores devem ser introduzidos na rotina da empresa assim que atingirem a maturidade. Devem-se ser atribuídos pequenos processos para a construção da noção de negócios para quando estiverem na gestão da empresa possam tomar decisões assertivas. A sucessão familiar deve ser exposta como uma idealização de um projeto que requer aprendizado constante. A mesma é esperada pelos filhos, mas nem todos poderão ser sucessores. A sucessão é um direito legitimo, mas nem todos poderão se tornar sucessores, mas todos deverão ter seu percentual em forma de herança.
No momento da escolha do sucessor deve-se levar em conta o planejamento de carreira caracterizada como o desenvolvimento do indivíduo como profissional. Embora que o mesmo não se torne sucessor súbito, estará por vir o momento de se tornar herdeiro sócio presente ou não, consequentemente possuirá conhecimentos para tomar decisões da empresa ou não da gestão. O termo “intraempreendedorimo” foi dado por Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) onde os processos sucessórios associados à longevidade de empresas familiares remetem ao processo de “intraempreendedorimo”, para salientar a termo emprestado de Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) para destacar a relação entre família e empreendedorismo no contexto de emergência intergeracional.
Segundo Mendonça, a necessidade de as empresas familiares brasileiras acelerarem seus processos de inovação, se profissionalizar e se adaptarem melhor ao mercado ficam evidentes no levantamento. O processo de sucessão fica vulnerável quando acontece de forma desorganizada, devido ao patriarca desejar que o sucessor pertence à família, ou seja, que o mesmo seja seu filho ou outro membro da família observa-se que se sucessão ocorrer de maneira organizada e com planejamento terá uma possibilidade maior de sucesso, pois em caso de morte ou impossibilidade de acompanhamento as chances de sucesso são bem menores.
A FINALIDADE DO PROCESSO SUCESSÓRIO
A finalidade do processo sucessório é constituída pela percepção coletiva e individual dos integrantes de uma organização familiar. Tais agentes seja o fundador, filhos que atuam de alguma forma, filhos não inseridos e demais parentes de alguma forma envolvidos com o futuro da empresa, bem como funcionários de diversos setores expressam suas representações sociais de modo natural, na sua vivência no cotidiano da empresa. Com efeito, a sucessão em uma empresa familiar se inclui no âmbito do campo de discursos que os seres humanos, membros de uma empresa familiar, buscam expressar aspectos de sua vida organizacional. Fletcher (2002) sintetiza formulações diversas que evidenciam a importância da consideração da família como um recurso discursivo em empresas familiares, destacando o sentido do que seriam denominados familiares, caminhos pelos quais os agentes expressam formas de ligar-se aos demais membros da família e da empresa. Caberia, pois, apreender sentidos dos discursos sobre a família, sobre a empresa, sobre negócios, sentidos esses de certo modo gerenciados em um sistema. A autora valoriza, igualmente, a interrelação entre discurso e processos de construção social. Nessa relação com os demais, agentes de uma dada organização enfatizam a linguagem e recursos discursivos (tal como conceitos de família) conferindo sentido em seus contextos organizacionais. Essa consideração da família como recurso discursivo é objeto de estudos em pequenas empresas familiares que, para autora, enfatizam o discurso da racionalidade, discurso baseado em recursos e um discurso crítico.
Na formulação de suas representações sociais sobre o processo sucessório, os agentes expressam a relação entre indivíduo e sociedade, considerando que o ambiente em que se inserem é dinâmico e flexível.
(MINAYO, 1995; FARR, 1995). Assim, a busca da apreensão e formulação das representações sociais dos agentes organizacionais de uma empresa familiar.
CONCLUSÃO
Verificou-se que é o planejamento para a sucessão das empresas familiares é altamente importante. Não existem formas corretas para ser bem-sucedida a sucessão devido ao tempo adequado, “o planejamento tardio de uma sucessão pode gerar a perda do controle patrimonial e colocar em risco a continuidade”, conforme afirma Werner (2004, p. 51).
O empreendedor posterga até o limite a sua sucessão, quando se torna obrigado, o sucessor encontra a dificuldade da gestão devido ao empreendedor não transferir seus conhecimentos e a cultura da empresa para o mesmo.
Esta posição de controle e propriedade do empreendedor irá repercutir no futuro da empresa. À medida que o empreendedor se dá conta que começam a aparecer às limitações fisiológicas e intelectuais o mesmo vê a necessidade de um sucessor, mas sempre com as mesmas peculiaridades para que a empresa mantenha as mesmas características e cultura.
O artigo identificou que se o sucessor não estiver disposto a participar dos negócios da empresa o planejamento sucessório não tem finalidade. O elemento familiar deverá estar preparado para trabalhar e introduzir conhecimentos e desenvolver métodos para a melhoria da empresa. Indiferente de como for à escolha do sucessor o mesmo deverá ter maturidade para entender que irá iniciar o conhecimento pelos processos mais simples com a finalidade de compreender as etapas que ajudam nas decisões quando estiver no controle da empresa.
Para a conclusão, as empresas familiares podem tomar dois rumos, podem possuir na gestão membros da família ou admitir membros não familiares. Existe a possibilidade da integração das duas opções, mesclar membros familiares com não familiares. Através desse artigo conseguimos identificar a importância da sucessão familiar na questão da retenção de informações e despreparação do sucessor e que as surpresas que podem vir a aparecer, como a morte repentina do fundador. A sucessão deve ser trabalhada sempre com antecipação para que o processo sucessório obtenha sucesso.
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Responsável: Camila Rangel Wolff
por comjovem | nov 3, 2015 | Artigos, Núcleo Cascavel
Mediante a carência do empresário atual em obter melhores resultados frente o canário econômico muitas vezes adverso, cria a se a necessidade da busca por ferramentas de gestão. Uma má administração financeira compromete a liquidez da empresa, em destaque, no que diz repeito as responsabilidades, impactando muitas vezes no cumprimento de suas obrigações, e consequentemente com o seu relacionamento e poder de negociações com fornecedores e clientes.
Para um efetivo gerenciamento das entradas e saídas de caixa, e ter uma base racional para a correta tomada de decisão, uma das mais recomendadas ferramentas é o fluxo de caixa, que por vezes é tido como algo não relevante, e não adotada de forma correta e eficiente pela administração.
Um Fluxo de caixa permite uma análise temporal da liquidez financeira da empresa, tanto de forma passada quanto futura, através de uma projeção realista da movimentação financeira. Em outras palavras, nada mais é que a reunião de todas as entradas e saídas de caixa já ocorridas, ou que ocorrerão em um determinado período de tempo, possibilitando a visualização do saldo de caixa em datas posteriores.
De posse disso, o empresário passa a ter a possibilidade de se preparar para diferentes possíveis cenários econômicos, adotado assim, medidas de contenção de custos, captação de recursos de terceiros, investimentos, entre outros. Somando se isto a outras práticas administrativa, a continuidade de atividade da empresa pode ser melhor assegurada.
Vale destacar que para a geração de fluxo de caixa seguro, os controles e processos internos precisam estar muito bem definidos e alinhados, especialmente, no que se refere a alimentação da base de dados com informações fidedignas, pois, caso contrário, o mesmo pode evidenciar algo irreal, induzindo o admiistrador a tomar decisões errôneas e que muitas vezes podem gerar cenários preocupantes.
por comjovem | out 30, 2015 | Artigos, Núcleo Bahia
O Brasil vive a era dos direitos sociais, nunca se falou tanto em bem estar, saúde, segurança, dignidade, também respeito ao próximo, igualdade e oportunidade, tudo sobre o mantra da frágil democracia nacional. Neste areal de interesses individuais e coletivos os direitos dos trabalhadores saem em evidência desde a consolidação das leis trabalhistas em 1942, ganhado força com a Constituição de 1981.
No entanto, passados tantos anos, a legislação trabalhista e a justiça do trabalho vêm sendo um dos palcos principais da sensação de sufocamento da categoria empresarial com reflexo na economia brasileira, dividindo a população através de uma luta de classes velada, ofuscando o crescimento das empresas retraídas pela insegurança das relações patrão x empregado, tendo, infelizmente, o litígio trabalhista se tornado o ganha pão em si mesmo, ou ainda uma gorda previdência ao invés da busca pela justiça.
A Consolidação das Leis do Trabalho sofreu críticas desde a sua constituição por ser um “mix” de normas brasileiras e normas internacionais do trabalho inspiradas no governo de Mussolini e que, portanto, não tinha ou tem a personalidade do país. Além do mais, passados 73 anos da sua criação ainda não conseguiu passar pela sonhada reforma, dando lugar a uma defasagem normativa e estrutural de proporções desastrosas. Mas esse, infelizmente, não é o problema maior do direito do trabalho no Brasil, mas sim a própria condução dessa legislação que representa um retrocesso ainda maior do que a letra da lei.
Dentre tantos descalabros em exemplos que se perdem no infinito e que perpassam, por exemplo, pela atuação de alguns advogados desprovidos da função social que a Constituição lhes confere, ainda se destacam decisões, sentenças, acórdãos, súmulas e orientações jurisprudenciais com pretensão evidentemente paternalistas, sintomas de um mal que poderia ser classificado com a Síndrome de Robin Hood – tirando da “nobreza” para dar aos “pobres”.
A visão romântica dos princípios doutrinários do direito do trabalho, mais notadamente dos princípios do In Dúbio Pro Operário, da Aplicação da Norma Mais Favorável e da Condição Mais Benéfica já pouco caracterizada pela realidade brasileira, são manuseadas emocionalmente, numa proteção que não se vê, por exemplo, para a criança e o adolescente, nem no ECA nem nos “ECOs” sociais, colocando os trabalhadores numa posição de personagens completamente indefesos.
Não é incomum ver condenações indenizatórias na Justiça do Trabalho que somam valores de apartamentos de alto luxo, Ferraris, ou até mesmo o valor da própria instituição que empregava, em favor de um reclamante que poderia ganhar um ou dois salários mínimos, levando empresas ou pessoas á beira da falência ou insolvência e conseqüentemente ao desemprego de outros tantos trabalhadores.
Ou ainda, não é incomum a liquidação da decisão de uma instância para outra sofrer uma margem de milhares ou milhões de reais de diferença, como se o valor da condenação fosse direcionado pelo vento ou estivesse jogado a sorte do nível de “caridade” de quem decide e/ou pelos juros que dão inveja a qualquer banco.
Não é incomum também enxergar a condução parcial de uma audiência, em que a prova testemunhal, que para todo o resto do ordenamento jurídico é considerada como “a prostituta das provas”, ser mais relevante do que documentos, fatos e contradição dos depoimentos. Inclusive, diferente do que diz a teoria, na prática da justiça do trabalho a testemunha é “café com leite” quase imune ao crime de falso testemunho assim como o reclamante é quase imune a litigância de má-fé.
Não é incomum também ver reclamações que tenham fatos e pedidos parecidos ou quase idênticos, com resultados tão distintos, díspares, discrepantes, em que o advogado escolhe a condução do processo a depender se a Vara (primeira instância) ou Turma (segunda instância) é ‘pro-empregado’ ou ‘pro-empregador’ em evidência de que o princípio da imparcialidade do juiz não vale na justiça do trabalho para o arrepio da segurança jurídica.
Tantas outras situações assim com estas acima trazidas, são em nome de uma chamada hipossuficiência que, na verdade, com o perdão do trocadilho, é suficiente e também bastante autossuficiente se consideradas o número absurdo de 4 milhões de ações trabalhistas espalhadas pelo Brasil, colocando o país como medalha de ouro na corrida mundial pela loteria judicial, além da estimativa de 30 bilhões de impacto em fluxo de caixa às empresas brasileiras, e 61 bilhões de reais gastos para a manutenção da máquina judicial.
Fica interrogação, até quando vão os empresários brasileiros, aqueles que bravamente não sucumbiram à marginalização do lucro típica de países com tendências suicidas, quer dizer, comunistas, suportarem submissão a um sistema inconstitucionalmente parcial e cruel, regido por uma legislação ultrapassada, utilizada como uma distribuição de renda criminosa que justificada pelo coitadismo de quem possui o próprio Estado como advogado corrói lentamente não apenas a economia, mas a esperança de ver o Brasil se tornar um país, respeitável.
Responsável: Gabriela Velame Andrade
por comjovem | out 30, 2015 | Artigos, Núcleo Bahia
O Brasil vive a era dos direitos sociais, nunca se falou tanto em bem estar, saúde, segurança, dignidade, também respeito ao próximo, igualdade e oportunidade, tudo sobre o mantra da frágil democracia nacional. Neste areal de interesses individuais e coletivos os direitos dos trabalhadores saem em evidência desde a consolidação das leis trabalhistas em 1942, ganhado força com a Constituição de 1981.
No entanto, passados tantos anos, a legislação trabalhista e a justiça do trabalho vêm sendo um dos palcos principais da sensação de sufocamento da categoria empresarial com reflexo na economia brasileira, dividindo a população através de uma luta de classes velada, ofuscando o crescimento das empresas retraídas pela insegurança das relações patrão x empregado, tendo, infelizmente, o litígio trabalhista se tornado o ganha pão em si mesmo, ou ainda uma gorda previdência ao invés da busca pela justiça.
A Consolidação das Leis do Trabalho sofreu críticas desde a sua constituição por ser um “mix” de normas brasileiras e normas internacionais do trabalho inspiradas no governo de Mussolini e que, portanto, não tinha ou tem a personalidade do país. Além do mais, passados 73 anos da sua criação ainda não conseguiu passar pela sonhada reforma, dando lugar a uma defasagem normativa e estrutural de proporções desastrosas. Mas esse, infelizmente, não é o problema maior do direito do trabalho no Brasil, mas sim a própria condução dessa legislação que representa um retrocesso ainda maior do que a letra da lei.
Dentre tantos descalabros em exemplos que se perdem no infinito e que perpassam, por exemplo, pela atuação de alguns advogados desprovidos da função social que a Constituição lhes confere, ainda se destacam decisões, sentenças, acórdãos, súmulas e orientações jurisprudenciais com pretensão evidentemente paternalistas, sintomas de um mal que poderia ser classificado com a Síndrome de Robin Hood – tirando da “nobreza” para dar aos “pobres”.
A visão romântica dos princípios doutrinários do direito do trabalho, mais notadamente dos princípios do In Dúbio Pro Operário, da Aplicação da Norma Mais Favorável e da Condição Mais Benéfica já pouco caracterizada pela realidade brasileira, são manuseadas emocionalmente, numa proteção que não se vê, por exemplo, para a criança e o adolescente, nem no ECA nem nos “ECOs” sociais, colocando os trabalhadores numa posição de personagens completamente indefesos.
Não é incomum ver condenações indenizatórias na Justiça do Trabalho que somam valores de apartamentos de alto luxo, Ferraris, ou até mesmo o valor da própria instituição que empregava, em favor de um reclamante que poderia ganhar um ou dois salários mínimos, levando empresas ou pessoas á beira da falência ou insolvência e conseqüentemente ao desemprego de outros tantos trabalhadores.
Ou ainda, não é incomum a liquidação da decisão de uma instância para outra sofrer uma margem de milhares ou milhões de reais de diferença, como se o valor da condenação fosse direcionado pelo vento ou estivesse jogado a sorte do nível de “caridade” de quem decide e/ou pelos juros que dão inveja a qualquer banco.
Não é incomum também enxergar a condução parcial de uma audiência, em que a prova testemunhal, que para todo o resto do ordenamento jurídico é considerada como “a prostituta das provas”, ser mais relevante do que documentos, fatos e contradição dos depoimentos. Inclusive, diferente do que diz a teoria, na prática da justiça do trabalho a testemunha é “café com leite” quase imune ao crime de falso testemunho assim como o reclamante é quase imune a litigância de má-fé.
Não é incomum também ver reclamações que tenham fatos e pedidos parecidos ou quase idênticos, com resultados tão distintos, díspares, discrepantes, em que o advogado escolhe a condução do processo a depender se a Vara (primeira instância) ou Turma (segunda instância) é ‘pro-empregado’ ou ‘pro-empregador’ em evidência de que o princípio da imparcialidade do juiz não vale na justiça do trabalho para o arrepio da segurança jurídica.
Tantas outras situações assim com estas acima trazidas, são em nome de uma chamada hipossuficiência que, na verdade, com o perdão do trocadilho, é suficiente e também bastante autossuficiente se consideradas o número absurdo de 4 milhões de ações trabalhistas espalhadas pelo Brasil, colocando o país como medalha de ouro na corrida mundial pela loteria judicial, além da estimativa de 30 bilhões de impacto em fluxo de caixa às empresas brasileiras, e 61 bilhões de reais gastos para a manutenção da máquina judicial.
Fica interrogação, até quando vão os empresários brasileiros, aqueles que bravamente não sucumbiram à marginalização do lucro típica de países com tendências suicidas, quer dizer, comunistas, suportarem submissão a um sistema inconstitucionalmente parcial e cruel, regido por uma legislação ultrapassada, utilizada como uma distribuição de renda criminosa que justificada pelo coitadismo de quem possui o próprio Estado como advogado corrói lentamente não apenas a economia, mas a esperança de ver o Brasil se tornar um país, respeitável.
Responsável: Gabriela Velame Andrade
por comjovem | out 28, 2015 | Artigos, Núcleo Porto Alegre
Resumo
Neste artigo será apresentado o processo de sucessão em empresas familiares agrupadas no setor de transporte rodoviário de cargas. Busca-se o entendimento sobre os fatores que influenciam o processo, a importância de uma transição de poderes eficiente e as
consequências causadas por uma má sucessão nas organizações. Também será detalhado o problema a ser investigado, apresentando alguns dados introdutórios sobre o cenário das empresas familiares no Brasil e a representatividade das mesmas, ligando o assunto com o transporte rodoviário de cargas.
Palavras-chave: Empresas familiares. Transporte rodoviário. Sucessão.
Introdução
É de conhecimento geral que empresas familiares estão presentes no Brasil desde os primórdios. As capitanias hereditárias foram a primeira modalidade de empreendimentos privados e familiares no Brasil (Martins, Menezes e Bernhoeft, 1999).
O crescimento e desenvolvimento da economia brasileira se deu calcado sobre as empresas familiares, que hoje em dia gira em torno de 90% sobre as empresas não estatais, segundo pesquisa da AMCHAM1. Essas empresas estão presentes nos mais diversos setores, exercendo as mais diversas atividades.
No caso de empresas do setor de transporte rodoviário de cargas não é muito diferente deste caso do planejamento do processo sucessório. Existem milhares de empresas familiares neste setor, e sabe-se que as maiores são familiares e que muitas inclusive já passaram pelo processo de sucessão e até mesmo estão sendo incorporadas por multinacionais.
Alguns autores explicitam a ideia de uma boa formação educacional dos sucessores e o quanto a família em si tem um papel fundamental na educação profissional de seus herdeiros, a importância de um bom planejamento das ações em empresas familiares como um plano de carreira eficiente para os sucessores dentro da organização e o momento ideal para se realizar a sucessão.
Este assunto é de vital importância, tanto pela representatividade econômica e numérica do setor de transporte no cenário brasileiro quanto pelo número de empresas familiares existentes no Brasil e a importância das mesmas no desenvolvimento do país. Sabe-se que muitas vezes essas empresas falham no sentido de transitar o poder através das gerações.
Além disto, as empresas familiares abrangem quase que totalmente o mercado de empresas não estatais, e por ter essa significância para a economia é preocupante a situação das mesmas. Apresentando falhas no processo de transição, muitas delas deixam de existir, o controle acionário das mesmas pode mudar, elas enfraquecem devido à concorrência com multinacionais e pela falta de planejamento. Tendências como essas que preocupam a economia brasileira e a sociedade em relação à geração de empregos.
Segundo o SETCERGS2, mais de 90% das empresas de transporte rodoviário presentes no estado do Rio Grande do Sul são empresas familiares, e devido esta alta demanda é necessário um estudo avançado tanto sobre o assunto quanto para o setor, pois poderá servir futuramente como base de estudos para realizar um planejamento sucessório nas organizações.
1 Contextualização da Empresa Familiar
Em uma concepção ampla, uma empresa familiar é aquela em que os proprietários ou dirigentes são membros de uma determinada família.
De acordo com Barry (1978):
“Uma empresa é considerada familiar quanto todo o controle acionário e decisório está nas mãos de uma família apenas”.
Ampliando ainda mais o conceito, Lodi (1998) explica que:
“Uma empresa é considerada pessoal e não familiar quando a mesma se limita ao seu fundador. É apenas a partir da segunda geração que uma empresa se identifica como familiar. Não é considerada empresa familiar aquela que o seu fundador não tenha herdeiros ou quando a família contribui apenas como investidora, ou seja, financeiramente”.
Os autores citados anteriormente foram sucintos na definição do que é uma empresa familiar, o que elas representam no que se distinguem das demais organizações privadas. Nota-se uma evolução no conceito de empresa familiar, Barry (1978) apenas cita uma definição curta e objetiva, já Lodi (1998) amplia o conceito, falando em ciclos na vida de uma empresa familiar.
Estas empresas influenciam o produto interno bruto do país, a quantidade de pessoas que estas empresas empregam, o montante de impostos que elas arrecadam, e os demais fatores que podem influenciar na economia do país. E a situação brasileira não contraria o que Werner Bornholdt (2005) diz “alguns estudos consideram que a base da economia de muitos países está alicerçada nas empresas familiares típicas”.
Bernhoeft compara duas extremidades muito distantes, em uma ponta está a pequena e média empresa, onde geralmente as organizações não possuem um planejamento adequado e a figura familiar é muito forte e influenciadora. Já na outra ponta estão as grandes organizações onde a família já não tem tanta influência, mesmo que possua grande parte do controle acionário, porém o caminho da empresa é rumo à profissionalização, onde já existem a figura dos dirigentes.
As empresas familiares possuem algumas peculiaridades, entre elas: interesses comuns, autoridade reconhecida e inquestionável, confiança mútua entre proprietários e gestores, comunicação aberta e informal, dedicação e envolvimento pessoal e altos patamares de exigência.
As crises existentes nas empresas familiares são devidas principalmente à falta de uma linha existente e delineada do que a empresa é e buscar ser. Em uma empresa é necessário existir uma visão em longo prazo, onde é preciso monitorar todas as mudanças decorrentes no mercado. Para evitar a proliferação de conflitos em uma organização familiar é preciso planejar, mirar tanto o cenário interno quanto o externo e estar apto a mudanças, e, além disso, deixar claro quem são as pessoas responsáveis pelo negócio.
Garcia (2001) descreve em seu livro o que normalmente ocorre com empresas familiares e consequentemente essas ações geram crises, desfavorecendo o seu crescimento:
“As empresas familiares tendem a se acomodar com o sucesso de seus produtos. Surgem, crescem e obtêm lucros consideráveis rapidamente, mas atuam com os olhos voltados para dentro. Isto significa que não percebem as transformações do mercado, especialmente as tecnológicas, que acabam tornando seus produtos obsoletos e sem rentabilidade. Uma causa pode estar na sua dificuldade de aceitar a mudança. Sentem-se seguras naquilo que fazem, obtêm bons resultados, mas não se preocupam em monitorar as necessidades dos clientes, os hábitos de consumo, as mudanças tecnológicas, o que os concorrentes atuais e potenciais estão fazendo, a possibilidade de outros produtos e serviços (novos e diferentes) substituírem os benefícios dos que produzem”.
2 Sucessão Familiar
Através das constatações vistas anteriormente é que se vê a necessidade de buscar entender todo o processo de sucessão. Há muitos fatores que envolvem o processo, porém, se não existir um processo capaz de satisfazer a demanda da empresa neste sentido, as conseqüências são a fragilidade da empresa, a perda de mercado e a desestruturação da organização. Fatores estes que irão levar muitas vezes a empresa à falência, à necessidade de capital externo ou outras consequências.
É necessário ter uma figura central, devido ao poder centralizado que caracteriza uma empresa familiar. Se o fundador da empresa não souber gerir este comando aos seus sucessores, a empresa entra em declínio, perde a referência. Já os ciclos de vida conseguem representar todas as fases que uma empresa familiar pode ter, o quanto é fundamental tanto o fundador exercer seu papel de mentor, líder e professor aos demais quanto os sucessores estarem dispostos a seguir uma linha pré-estabelecida pelos seus sucedidos. Através destes ciclos consegue-se notar o papel tanto de sucessor como de sucedido e o que cada fase representa para o negócio, conseguindo assim distingui-las e gerar conseqüências possíveis dentro de cada fase.
O grande papel do fundador é passar aos seus sucessores o poder de liderar as pessoas e todo o know-how da organização. Somente quando todos estiverem prontos para suceder o poder, será feita a sucessão, dando capacidade aos sucessores de administrar e fazendo com que a organização se equivalha, independente de estar inserida no primeiro, segundo ou terceiro ciclo de vida. Portanto, os ciclos passam a ideia de quanto uma organização familiar varia, tem o seu controle variado, e consequentemente atinge o seu processo de sucessão.
O processo de sucessão na empresa familiar pode ser considerado o mais crítico da empresa, pois existem interferências diretas entre a família e a empresa, podendo se agravar quanto mais próximos estiverem os envolvidos.
Para Garcia (2001 – p. 299):
“A turbulência da passagem de geração é o momento mais crítico para a sobrevivência da empresa familiar. As questões não resolvidas ou mal resolvidas na transição de gerações implicam em grandes dificuldades para a sobrevivência. É certo que o problema não está na passagem de geração em si, mas na falta de planejamento para que possa ocorrer da melhor maneira”.
Segundo Leone (2005 – p.45):
“A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É uma das características mais marcantes das empresas familiares, que no Direito é chamada de jus sanguinis, baseada na comunidade de sangue”.
A sucessão tem tanta importância para a empresa familiar que pode e deve ser pensada em qualquer momento do ciclo vital da empresa. Graves problemas e fracassos surgem quando é chegado o momento da sucessão e, nem a família, tão pouco as empresas completaram seus ciclos. Ou seja, não houve o principal amadurecimento que é a preparação dos sucessores para a perpetuação dos negócios. Algumas empresas falham no processo de sucessão pelo fato de não existir planejamento, profissionalismo e amadurecimento juntos aos seus sucessores.
Sempre que possível, o executivo catalisador da sucessão deve concentrar um nível de esforço, de atenção, bem como de jogo de cintura nessa fase, para que sua evolução seja a mais adequada possível, inclusive apresentando os resultados esperados.
Em um processo sucessório, é necessário muito planejamento, discussão, definição dos objetivos da empresa, e alinhá-los com todas as ações decorrentes no processo para que ocorra uma boa transição de gestores na organização. É preciso identificar um perfil que seja capaz de substituir o sucedido, porém esse perfil também deve estar ligado aos objetivos da organização. Após a escolha já ter sido feita, o sucessor deve-se adaptar as novas situações, e ter muito jogo de cintura para que seja capaz de suprir as dificuldades das novas situações, porém isso tudo só terá êxito se houver muita conversa, discussão com todos que participaram tanto anteriormente ao processo sucessório, assim como pós-processo.
Garcia (2001 – p.212, 213) aponta os principais fatores decisivos em uma boa transição satisfatória de poderes, segundo o autor:
“Não haverá transição satisfatória se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhe couberem. Para isso, é fundamental o investimento na sua formação, preparando-os para exercerem qualquer dos papéis possíveis: acionistas, conselheiros ou gestor. Tem sido um erro constante considerar que o sobrenome é condição suficiente para exercer de forma competente papéis na empresa. Muitos já descobriram que o mundo dinâmico e competitivo dos negócios neste momento exige muito mais. Requer formação, conhecimento dos negócios, disposição para aprendizagem constante, personalidade para assumir posições, coragem paraenfrentar riscos, capacidade de se relacionar, se possível em contextos internacionais, foco e visão de resultado, entre outros requisitos. Nenhuma família deve descuidar da formação dos seus filhos, buscando prepará-los no nível mais elevado para se tornarem competentes como pessoas, capacitados a vencerem os desafios que a vida lhes apresentar”.
É preciso não enfatizar somente a formação educacional do sucessor, é imprescindível a formação como pessoa, estando consciente do seu próprio valor, sua representatividade, possuindo coragem e a segurança em si mesmo para enfrentar os grandes desafios como que o sucessor vai se deparar.
Lodi (1998) em seu outro livro enfatiza a participação dos sucessores no processo de escolha dos mesmos:
“A descoberta dos talentos e aptidões é preciso que os membros das famílias falem de suas expectativas, sonhos com relação à empresa, bem como se permitam avaliar suas capacidades e desenvoltura empreendedora”.
Nota-se que o planejamento é fundamental em um processo sucessório, mas mais importante ainda é escolher e preparar o sucessor da melhor maneira possível. Além da preparação pré-entrada como formação, ter a visão global do negócio da família, ter uma visão empreendedora, entre outras características essenciais que devem existir em um sucessor, é preciso um acompanhamento junto ao mesmo na organização após a sua entrada. Michelan (2002) afirma a necessidade de este acompanhamento ser externo, de uma pessoa fora da família, sem interferências de nenhuma questão familiar.
Assim como é fundamental esse acompanhamento, é necessário o sucessor possuir conhecimento de todas as áreas da empresa, ocupar um espaço funcional e esteja apto a tomar decisões. O futuro sucessor deve orientar-se através da educação que ele recebeu de sua família e a vocação despertada pelo legado de seus pais. O caráter da família é o primeiro grande marco na viagem do sucessor, é o que a família representa para ele e a percepção dele frente à família, e a identidade da mesma frente aos negócios.
Os sucessores precisam conhecer o negócio que a empresa atua independente da função que forem exercer. O importante é estar apto a desenvolver qualquer papel na organização seja como acionista, conselheiro ou gestor, e principalmente conhecer todos os processos internos da empresa, desde a parte das operações até os processos mais burocráticos existentes em uma organização. Além do know how adquirido anteriormente é necessário manter uma educação continuada, se atualizando em cursos, seminários, estudos. Como base para o estudo, no setor do TRC muitos sucessores começam nas operações devido à essência do negócio ser operacional, e a partir disso vão crescendo na empresa.
Outra questão importante que deve ser analisada no processo de sucessão são as modificações estruturais da empresa para facilitar a sucessão e a transição de poder. Não existe nada pior que uma sucessão decidida sob o inventário da família, pois é evidente que uma decisão sob este patamar irá criar a luta pelo poder, acentuando forças centrífugas dos interesses pessoais imediatistas.
Leone e Sousa (1993 – p.10) afirmam que “para a existência da continuidade da empresa é necessário o planejamento e a organização do processo sucessório”.
Considerações Finais
Levando em consideração os aspectos explicitados acima, conclui-se que o processo sucessório é fundamental para a continuidade em uma organização familiar.
Sabe-se da importância destes tipos de empresas não estatais na economia brasileira, e por isto é necessário que haja um planejamento e uma boa gestão no processo de transição de poderes. Porém, para gerir um processo sucessório é necessário saber todos os fatores que envolvem este aspecto, como se dá todo o processo de sucessão e suas vertentes.
As microempresas são predominantes no setor de transportes assim como as empresas familiares e geralmente não possuem um planejamento estratégico capaz de suprir as necessidades de um processo de sucessão eficaz, gerando conseqüências no próprio desenvolvimento da organização, seja no andamento do processo sucessório, pós-processo, ou anteriormente mesmo ao processo.
Referências Bibliográficas
BARRY, B. O desenvolvimento da estrutura da organização na empresa familiar; Idort; 1978.
BORNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar); 3’ edição; São Paulo; Editora SENAC; 2002.
GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias; Rio de Janeiro; Qualitymark Editora; 2001.
LEONE, Nilda; SOUSA, Cleneide Clemente de. Sucessão nas empresas familiares: a visão dos dirigentes de pequenas e médias empresas comerciais de João Pessoa; Estudos avançadas em Administração; João Pessoa; 1993.
LEONE, Nilda. Sucessão na empresa familiar: preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado; São Paulo; Editora Atlas; 2005.
LODI, João Bosco. O fortalecimento da empresa familiar; 3’edição; São Paulo; Editora Pioneira; 1989.
