Sucessão em Empresas Familiares no Transporte Rodoviário de Cargas

por comjovem | dez 10, 2018 | Artigos, Núcleo Rio de Janeiro

São muitas as peculiaridades da cultura de uma organização familiar e a maneira de dirigir nem sempre ajuda a empresa a caminhar rumo a seu crescimento. No que diz respeito à administração, a organização familiar possui regras próprias e muito particulares que precisam ser observadas de perto; do contrário, a empresa não conseguiria se manter e menos ainda prosperar. A organização familiar é uma empresa de características particulares, pois envolve, simultaneamente, a família, o negócio e o meio ambiente ou mercado, que nem sempre são favoráveis. Um dos motivos para tais fatores são os confrontos vividos por essas empresas que podem ocorrer, por exemplo, em função da cultura familiar. De acordo com uma pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2016), as empresas familiares representam 90% dos negócios no Brasil e surgem, na sua maioria, da necessidade financeira, com gestão centralizada em um ou mais membros da família. Freeza (2005) nos apresenta um contexto muito parecido, e concorda com Ricca (2012) quando afirma que 60% da mão de obra empregada no mercado, atua em empresas familiares, mostrando a importância de sua existência na economia.

Matérias publicadas na revista Exame (2016), demonstram uma preocupação com o tema, quando afirmam que apenas 30% das empresas familiares chegam a segunda geração, um percentual menor, 10% chegam a terceira, incluindo empresas de todos os portes. Mostrando uma necessidade de perpetuidade daquilo que se caracteriza como empresa familiar, estes estudos mostram as dificuldades em se manter uma empresa familiar, pois, não é uma questão de controle familiar apenas (Miller et al, 2007), e sim a intensão de continuidade do negócio. Para Bernhoeft, (1987, p. 23) “o encaminhamento do processo sucessório, que passa a ter relação direta com a sobrevivência e a expansão do próprio negócio”, ou seja, o ponto crucial é de muita relevância para continuidade do negócio.

Estudos recentes da PWC (2016), mostram que 54% das empresas brasileiras não possuem um plano de sucessão em vigor, este fato é muito preocupante tendo em face a participação e importância da empresa familiar na economia global e brasileira (RICCA, 2012).

Um dos significados de sucessão é: “sequência ou série de pessoas, de acontecimentos ou de coisas que se sucedem sem interrupção ou com pequeno intervalo” e ainda “ato ou efeito de prosseguir; continuação, prosseguimento” (Michaelis, 2018), ou seja, dar continuidade a algo pré-estabelecido. Macedo (2009, p. 67), vê a sucessão como sendo a transferência do poder do dirigente máximo para outro líder da mesma família através das gerações, para Lodi (1998, p. 36) o processo sucessório é a redistribuição do poder dentro da empresa.

Pode-se perceber que independente do porte, localização, tempo de existência e qual geração atua, a maioria não possuem um processo formal para a sucessão e nem um plano de contingencia, caso necessite de uma sucessão forçada, mesmo existindo um sucessor, o mesmo tendo interesse em dar continuidade e acreditando que o processo é necessário e podem proporcionar melhorias para as empresas.

No que se refere a quantidade de familiares e aos critérios para se assumir cargos nas empresas, percebesse que quanto maior o número de familiares ativos na empresa o principal critério é o mérito, e conforme o número diminui temos influência e hierarquia como critérios principais para assumir cargos respectivamente.

As empresas familiares são um componente importante da economia brasileira. Responsáveis pela geração de emprego, oferta de serviços e produtos, e as empresas familiares do Brasil estão cada vez mais se tornando alvo de investigações profundas que possam colaborar com sua perpetuidade, crescimento, profissionalismo, sem que haja perda do fator principal de sua existência: “legado, cultura, orgulho, propósito” deixado pelo seu idealizador, fato observado na literatura, onde, as instituições especializadas afirmam ter dificuldades de entender o organismo da empresa familiar e propor um plano de crescimento sustentável que atenda aos vários interesses inerentes aos “organismos de uma empresa familiar”.

Entendesse que as empresas precisam sair do seu “status quo” e se prepararem melhor para o futuro, pois, sobreviver em um ambiente de negócios volátil, como o de serviços de transportes de carga, requer, atualmente, mais do que um esforço para manter as coisas funcionando, é preciso ter uma gestão profissional que proporcione inovações, ideias de valor, modernidade, opções de mercado e visão de futuro, não que um fundador de uma empresa esteja obsoleto o suficiente para fazê-lo, não é isso, mas é preciso abrir espaço para que novos gestores tragam novos conhecimentos e promovam um ciclo de inovação dentro da organização, não se esquecendo do histórico e sem perder a alma do negocio em que participa, não mais por um espaço curto de tempo, mas um plano duradouro e com propósitos bem definidos.

Responsável: Ítalo Grativol